نویسندگان: دکتر علی داوری با همکاری دکتر مهدی جعفرزاده
ناظر: دکتر غلامحسن حسینی نیا
با گذشت زمان و تغییر سیاست های دولت حضور بیشتر کارکنان در محل کار افزایش یافت و بسیاری از مشاغل با ریسک بالا به تدریج فعالیت خود را شروع کردند. لذا با گذر از مرحله تاب‌آوری که در گزارش های قبلی در خصوص آنها بحث شد، در حال ورود به مرحله‌ای هستیم که آن را می‌توان «دوره بازگشت کسب و کارها» نامید. در این دوره کسب و کارها نیازمند رویکرد متفاوتی برای بقا و رشد هستند.
دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران در راستای ایفای مسئولیت اجتماعی و رسالت خویش، اقدام به انتشار سلسله گزارش‌هایی نموده است تا بتواند کمکی هر چند کوچک به کسب و کارهای کشور برای مقابله با این تهدید جهانی نماید. در این گزارش چهار استراتژی بازگشت کسب و کارها از بحران کرونا شامل ۱) پایداری و تداوم عملیات ۲) نوسازی کسب و کار ۳) نوآوری مدل کسب و کار ۴) توسعه کسب و کار جدید معرفی شده‌اند.
مراحل مدیریت بحران کرونا در کسب و کارها
به دنبال‌کاهش تقاضای‌تولید و در خانه ماندن افراد به دلیل شیوع ویروس کرونا، بسیاری از کارخانه‌های سراسر جهان تعطیل شدند. در حال حاضر داده هایی که وضعیت کسب و کارها و میزان تولید را اندازه‌گیری میکنند، حاکی از آن هستند که نشانه‌های بهبود وضعیت تولید برخی از کشورهای صنعتی برتر جهان آغاز شده است. شاخص‌های اندازه‌گیری شده توسط موسسه بین‌المللی IHS Markit از ۲۲۰۰۰ شرکت در دنیا نشان می‌دهد کشورهای چین، ایتالیا، آلمان و آمریکا دستاوردهای مثبتی را پس از آغاز بحران در سال ۲۰۲۰ کسب کرده‌اند و میزان تولید آنها افزایش یافته است.
در واقع کسب و کارها در جهان در حال ورود به مرحله بازگشت هستند. ریشه واژه بازگشت در بحران کرونا در گزارش های شرکت مشاوره مدیریت مکنزی می باشد که از ابتدای بحران کرونا به طور مستمر گزارش‌های مدیریتی برای مقابله با این بیماری منتشر نموده است. مکنزی فرآیند مدیریت بحران کرونا را به پنج مرحله تقسیم کرده است. این مراحل عبارتند از: ۱) حل مشکل [۱] و مراقبت‌های بهداشتی ۲) تاب‌آوری [۲] ۳) بازگشت [۳] ۴) تصویرسازی پسا کرونا [۴] ۵) اصلاح [۵]. در ادامه این فرآیند توضیح داده شده است.
۱) مرحله حل مشکل و مراقبت‌های بهداشتی
در مراحل اولیه بحران، جامعه به کاهش فشارهای روانی و آرامش نیاز داشت و دورکاری و فاصله‌گذاری اجتماعی برای کاهش زنجیره بیماری مورد توجه قرار گرفت. بعد از رعایت پروتکل‌های بهداشتی به تدریج ارتباطات در جامعه افزایش یافته است و افراد با رعایت موازین بهداشتی بیشتر با هم ارتباط دارند. البته سطح و میزان این روابط کنترل شده و هنوز هم محدود است. برای مثال خانواده‌ها فقط با بستگان درجه یک خود ارتباط دارند. تجربه چین نشان می‌دهد که در مراحل اولیه بیماری میزان ترس و اضطراب جامعه افزایش یافت و با اطلاع‌رسانی های بهداشتی و ماندن مردم در خانه بعد از مدتی وضعیت تا حدی تغییر کرد. شاید بتوان گفت در ایران از اسفند ۱۳۹۸ تا پایان فرودین ۱۳۹۹ دوره مراقبت‌های بهداشتی بود و از ابتدای اردیبهشت به تدریج وارد مرحله تاب‌آوری شدیم.
۲) مرحله تاب‌آوری
با شروع بحران به دلیل وجود بلاتکلیفی و عدم اطمینان، فروش برخی کالاها افزایش یافت و برخی دیگر با کاهش فروش مواجه شدند. فروش مواد غذایی، و بهداشتی و سرگرمی‌های خانگی بالاتر رفته است، در حالی که تقاضای سفر و سرگرمی‌های خارج از خانه و پوشاک کم شده است. همچنین خرید آنلاین افزایش یافته است زیرا افراد وقت بیشتری را در خانه می‌گذرانند و نمی‌توانند به صورت سنتی خرید کنند. با ماندن بیشتر افراد در خانه، میزان استفاده از شبکه‌های اجتماعی افزایش یافته است. تاب آوری برای گذر از این بحران برای کسب و کارها لازم شد. تاب‌آوری در مفهوم سازمانی به معنی توانایی مقاومت در برابر بحران‌ها و ریسک فاکتورها است. تاب‌آوری در کسب‌وکارها عبارت است از توانایی های ساختاری و سیستمی که باعث می‌شود شرکت‌ها ظرفیت لازم برای مقابله با بحران‌ها را داشته باشند. تاب‌آوری قابلیتهایی برای کسب‌وکارها بوجود می‌آورد که بتوانند با وجود شرایط نامطلوب به بقا ادامه داده و در مسیر بازگشت و رشد قرار گیرند. در زمان حال در کشور در مرحله تاب آوری قرار داریم. ولی سیاست های دولت به گونه‌ای است که به صورت تدریجی محدودیت ها کاهش یافته است. میزان حضور کارکنان در محل کار نیز از یک سوم به دوسوم در اردیبهشت افزایش یافت و در خردادماه حضور همه کارکنان اجباری شده است. همچنین محدودیت مشاغل پرریسک نیز به مرور کاهش یافته است. در زمان فعلی شاید بتوان گفت در حال ورود مرحله بازگشت هستیم.
۳) مرحله بازگشت
پیشگیری از کرونا نیازمند کاهش ارتباطات انسانی بودکه در نهایت منجر به کاهش برخی فعالیتهای اقتصادی و رکود شد. با تغییر شرایط و گذر از تاب آوری کسب و کارها در حال ورود به مرحله بازگشت هستند. بازگشت کسب و کار به دوران نسبتاٌ عادی بعد از تعطیلی یک چالش بسیار جدی است. اقتصاد چین بسیار آهسته به وضعیت نسبتاٌ عادی برگشت. کارآفرینان و مدیران ارشد باید فعالیتهای لازم را به منظور بازگشت به تولید کارآمد را برنامه‌ریزی کنند. استراتژی‌های بازگشت به معنای راهبردهایی برای خروج از رکود و افول و در جهت رشد است. استراتژی‌های بازگشت شامل بهبود عملیات و فرآیند های سازمان، نوسازی، نوآوری مدل کسب وکار و توسعه کسب و کار با توجه به تغییرات شرایط است.
۴) مرحله تصویرسازی پسا کرونا
کرونا انتظارات و اولویت‌ها و سبک زندگی افراد جامعه را تغییر خواهد داد. کسب و کارهایی که با دوراندیشی متناسب با تغییرات سبک زندگی و نگرش‌های جامعه عمل کنند موفق تر خواهند شد. برای مثال تجربه چین در بحران کرونا نشان می‌دهد که بعضی از مشتریان برای اولین بار خرید آنلاین را تجربه کرده‌اند، حتی مشتریان پیر (بالای ۶۵ سال) تجربه خرید از راه دور و دیجیتال را تجربه کرده‌اند. بیشتر خریدها از طریق موبایل بوده است. انتظار می‌رود که بعضی از مشتریان برای همیشه نوع خرید خود را از حضوری به آنلاین تغییر و یا افزایش دهند. زمانی که بحران کرونا رفع شود رفتار خرید آنلاین ادامه یافته و تثبیت می‌گردد. در مجموع می توان گفت نگرش ها، سبک زندگی و رفتار افراد در پسا کرونا متفاوت از پیشاکرونا خواهد بود.
۵)مرحله اصلاح
بحران کرونا علاوه بر تهدیدات، فرصت‌هایی را برای بهبود عملکرد کسب و کارها ایجاد خواهد کرد. فناوری اطلاعات کسب و کارها را توانمندتر می‌سازد. پیامدهای این بحران فرصتی را برای آموختن از نوآوری‌ها و تجربیات اجتماعی در مقیاس کوچک تا بسیار بزرگ فراهم خواهد کرد. لذا بایستی به تغییرات در محیط رقابتی توجه داشت.
آمار رسمی بحران کرونا
بر اساس اطلاعات ارائه شده از سوی مرکز اطلاع‌رسانی وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی ایران، کل مبتلایان به بیماری کووید-۱۹ در کشور تا روز سه‌شنبه ۲۰ خرداد ۱۳۹۹ حدود ۱۷۶ هزار نفر بوده است. همچنین بر اساس اعلام سایت worldometers تعداد مبتلایان به بیماری کووید-۱۹ نیز در سراسر جهان از مرز ۷ میلیون و سیصد هزار نفر عبور کرده و شمار جان باختگان ناشی از این بیماری همه‌گیر در جهان بیش از ۴۱۳ هزار نفر ثبت شده است.
شروع دوره بازگشت کسب و کارهای کشور به روایت آمار رسمی
گزارش اقتصادی شاپرک در خرداد ۱۳۹۹
گزارش شرکت شبکه الکترونیکی پرداخت کارت (شاپرک) وابسته به بانک مرکزی از آمار تراکنش‌های شاپرکی در دو ماه نخست سال ۹۹ خبر از افزایش مبادلات اقتصادی در اردیبهشت دارد. بر اساس آمار شاپرک، مجموع مبالغ کل تراکنش‌ها در اردیبهشت نسبت به فروردین سال‌جاری ۱۰۱ درصد و نسبت به اردیبهشت سال گذشته ۴۳ درصد افزایش یافته است که بیانگر افزایش خرید و فروش‌ها در اردیبهشت پس از کاهش محدودیت‌های ناشی از کرونا است. همچنین تعداد پایانه‌های تراکنش‌دار نیز در ماه اردیبهشت نسبت به فروردین امسال افزایشی ۱۴ درصدی داشته است که بیانگر شوع فعالیت بخشی از کسب‌وکارهای تعطیل شده می‌باشد. علاوه بر این، میانگین مبلغ هر تراکنش نیز که در فروردین سال‌جاری نسبت به اسفند سال پیش ۲۸ درصد کاهش یافته بود، در اردیبهشت ماه افزایشی ۵۰ درصدی را تجربه کرد و رقمی بالاتر از میانگین مبلغ هر تراکنش در اسفند سال ۹۸ به ثبت رساند. بر اساس این داده‌ها می‌توان گفت فعالیتهای اقتصادی که در فروردین و در اثر بحران کرونا کاهش فوق‌العاده‌ای داشت، با برداشته شدن تدریجی محدودیت‌ها در اردیبهشت به سطح پیش از بحران نزدیک شده است.
آمار صادرات و واردات کشور در سال ۱۳۹۹
بر اساس اطلاع‌رسانی سخنگوی گمرک ایران، وضعیت تجارت خارجی کشور در اردیبهشت ۹۹ نشان از رونق صادرات و واردات نسبت به فروردین ۹۹ دارد. صادرکنندگان در این ماه توانسته‌اند ۹ میلیون و ۱۷۶ هزار تن کالا به ارزش ۲ میلیارد و ۶۴۸ میلیون دلار به بازارهای هدف صادر کنند. ارزش صادرات انجام‌شده در اردیبهشت نسبت به فروردین ۶۰درصد افزایش داشته و وزن کالاهای صادراتی نیز رشد ۷۱ درصدی را نسبت به فروردین ۹۹ ثبت کرده است. در فروردین ماه امسال صادرات ایران ۵ میلیون و ۳۴۶ هزار تن به ارزش یک میلیارد و ۶۵۲ میلیون دلار بوده است. بر اساس این آمار، واردکنندگان نیز در اردیبهشت ۹۹ توانسته‌اند ۳ میلیون و ۸۷۹ هزار تن کالا به ارزش ۳ میلیارد و ۱۱۰ میلیون دلار از بازارهای خارجی به ایران وارد کنند. رشد ارزشی واردات در اردیبهشت ۹۹ نسبت به فروردین سال جاری ۶۱ درصد و رشد وزنی نیز ۵۳ درصد است. در واقع در فروردین ماه امسال ۲ میلیون و ۵۲۶ هزار تن کالا به ارزش یک میلیارد و ۹۳۱ میلیون دلار وارد کشور شده است.
انواع استراتژی‌های بازگشت کسب و کارها
همانطور که در بخش قبلی گفته شد فرآیند مدیریت بحران در کرونا را می توان در پنج مرحله بررسی کرد. این مراحل عبارتند از: ۱) حل مشکل و مراقبت‌های بهداشتی ۲) تاب‌آوری ۳) بازگشت ۴) تصویرسازی پسا کرونا ۵) اصلاح.
در هر مرحله از بحران کرونا رصد مستمر تغییرات، پذیرش شرایط جدید و انطباق با آنها، رمز موفقیت کسب و کارها است. تفاوت کسب و کارهای موفق و ناموفق در اتخاذ استراتژی‌های مناسب در این دوره می باشد. کسب و کارهای موفق در این شرایط تغییرات محیطی را رصد و تحلیل میکنند تا واکنش مناسبی داشته باشند و این کار را سریع‌تر و بهتر از رقبایشان انجام میدهند. داشتن واکنش مناسب نیازمند چابکی است. چابکی نتیجه هوشیار بودن نسبت به تغییرات، تشخیص قوت‌ها و ضعف‌های داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارجی و پاسخگویی سریع به این تغییرات در زمان مناسب و به شکلی انعطاف‌پذیر است.
با توجه به رونق کسب و کارها و ورود به مرحله بازگشت، بایستی استراتژی‌های مناسبی برای بازگشت داشت. شونبرگ [۶] (۲۰۱۳) استراتژی‌های بازگشت را در دو دسته محتوا محور [۷] و فرآیند محور [۸] قرار داد. استراتژی‌های فرآیند محور بر تغییر عملیات و فرآیند های اصلی کسب و کار تاکید دارند و استراتژی‌های محتوا محور، بیشتر به صورت غیر مستقیم و از طریق تغییر ساختار، فرهنگ و رهبری ماهیت کسب و کار را تغییر میدهند. در این گزارش بر استراتژی‌های محتوا محور و یا تغییر عملیات و فرآیندهای اصلی تاکید می‌گردد.
مدل بالا از انواع استراتژی‌های بازگشت بر اساس دو عامل مشخص شده است. ۱) میزان کاهش فروش و یا تقاضا در صنعت و ۲) میزان آسیب مدل کسب و کار و یا منطق درآمدزایی. بر اساس این دو عامل چهار استراتژی بازگشت متناسب با بحران در راستای تطابق با تغییرات محیطی کرونا عبارتند از:
· استراتژی پایداری و تداوم عملیات
· استراتژی نوسازی کسب و کار
· استراتژی نوآوری مدل کسب و کار
· استراتژی توسعه کسب و کار جدید.
برای هر یک از این استراتژی ها، سه گونه زیر استراتژی در ادامه معرفی شده است
۱. استراتژی پایدارسازی و تداوم عملیات
کسب و کارهایی که در بحران کرونا فروش خوبی داشته‌اند، دارای ریسک کم بوده و نیازمند تعییرات اساسی در مدل کسب و کار خود نیستند، لذا پایدارسازی برای این گروه از کسب و کارها از اهمیت زیادی برخوردار است. ایجاد اصلاحات تدریجی و بهبود مستمر فعالیت‌ها و فرآیند ها برای افزایش موفقیت و ماندگاری بیشتر این نوع کسب و کارها اهمیت دارد. این کسب و کارها برآیند و نتایج بزرگی را در قبال بکارگیری این رویکرد بدست آورند. انواع گونه های پیشنهادی این استراتژی عبارتند از:
۱.۱. دوسوتوانی کسب و کار
یک کسب و کار برای پایداری خود بایستی بتواند از مزیت های موجود استفاده و همزمان فرصت‌های جدید را کشف کند. اندیشمندان حوزه کسب و کار، دوسوتوانی سازمانی را به عنوان ظرفیتی برای دستیابی همزمان به ۱) بهره‌برداری و استفاده از مزیت های موجود (عملکرد عالی در فعالیتهای روزانه) و ۲)اکتشاف (توانایی برای نوآوری و تغییر) توصیف میکنند. یک کسب و کار برای تضمین موفقیت بلندمدت خود باید بتواند بر هر دو مسلط شود. تمرکز بیش از حد بر جنبه بهره برداری از مزیت های موجود اغلب باعث می‌شود یک شرکت دید بلندمدت خود را برای تغییر و اکتشاف از دست دهد، در نقطه مقابل تاکید بیش از حد بر کشف فرصت‌های جدید به معنی ساخت کسب و کار آینده به قیمت از دست دادن آن مزیت های موجود است. می‌توان دوسوتوانی را به‌عنوان دو مفهوم مختلف توصیف نمود: مدیریت امور جاری کسب و کار در برابر تغییر کسب و کار.
- مدیریت امور جاری شامل تمرکز برفرآیند های اصلی مانند فروش، خدمات به مشتری و مدیریت مالی می‌شود.
- تغییر کسب و کار، مدیریت آینده است و شامل کلیه اقدامات، پروژه‌ها و برنامه‌های استراتژیک می‌شود. تغییر کسب و کار، ارزش آینده را ایجاد می‌کند و مزایای میان‌مدت و بلندمدت را برای کسب و کار مهیا می‌کند. این رویکرد کسب و کار را به سوی افزایش رشد و سودآوری در آینده هدایت می کند.
ایجاد دوسوتوانی نیازمند ایجاد تحول شش رکن کلیدی توانمند ساز زیر می باشد.
· رهبری و فرهنگ سازمان.
· منابع انسانی و مهارت‌ها.
· ساختار کسب و کار.
· فرآیند ها و روش‌ها.
· سیستم‌ها و ابزارها.
· مدیریت عملکرد بنگاه.
۲.۱. استراتژی رقابت‌همکارانه
برقراری رابطه همکاری با رقبا (همرقابتی) یکی از رویکردهای جذاب است که می‌تواند زمینه‌ساز پایداری کسب و کارها در دوره بحران شود. بنگاه‌هایی که وارد رابطه همرقابتی (همکاری و رقابت توامان) می‌شوند از طریق همکاری متقابل به ایجاد ارزش جدید مشغول بوده و از طریق رقابت با یکدیگر سهم بیشتری از ارزش ایجاد شده بدست میآورند. بکارگیری استراتژی همرقابتی نوعی ایجاد مشارکت و پایدارسازی کسب و کار است که در آن بیش از دو شرکت رقیب با هدف بدست آوردن مزایای بالاتر از طریق به اشتراکگذاری و بکارگیری جمعی منابع و قابلیت‌های خود فعالیت میکنند. بهره‌مندی از این راهکار امکان دسترسی به سطوح بالاتری از منابع به ویژه تحقیق و توسعه مشترک، تامین و خرید مشترک، دانش تخصصی و فناوری پیشرفته‌تر، بازاریابی و برندینگ مشترک و توسعه محصولات جدید را فراهم می‌سازد. استراتژی همرقابتی کسب و کارها را قادر می‌سازد از فرصت‌های کارآفرینانه پیش رو بهره‌برداری کنند. بنگاه‌ها در «همرقابتی افقی» رابطه استراتژیکی با رقبای مستقیم خود ایجاد میکنند و در «همرقابتی عمودی» با تامین‌کنندگان و توزیع کنندگان ارتباط تجاری برقرار می‌سازند تا توانایی حرکت سریع به سمت فرصت‌های جدید و توسعه بازار میسر شود.
۳.۱. توسعه شایستگی‌های کلیدی
شایستگی کلیدی یا محوری مجموعه‌ای از توانایی های ویژه، قابلیت‌های اساسی و کلیدی هستند که یک کسب و کار را قادر می‌سازد محصولات یا خدماتی منحصر به فرد ارائه و مزیت رقابتی ایجاد کند. این نوع شایستگی‌ها با گذشت زمان و افزایش تجربه بوجود آمده و می توانند در توسعه محصولات و خدمات جدید راهگشا باشند. شایستگی‌های محوری را می‌توان مجموعه‌ای از مهارت‌ها، تجربیات و خصوصیات ویژه‌ای تعریف کرد که یک کسب و کار واجد آنها است. شایستگی‌های محوری می‌توانند در طراحی و ساخت سریع‌تر، تولید ارزان‌تر، قابلیت بازاریابی و شبکه فروش قوی‌تر، لجستیک پویاتر، زنجیره تامین ارزان‌تر و با کیفیت‌تر، منابع انسانی کارآمدتر مشاهده گردند. تمرکز بر این شایستگی ها از نقاط قوت کسب و کار محسوب می‌شوند و باعث خواهند شد کسب و کارهایی که دوره بحران فروش خوبی داشته اند می توانند با توسعه شایستگی های اصلی، شرایط بحران را به نفع خود تغییر دهند. برای شناسایی و ارزیابی شایستگی‌های کلیدی چهار سوال [۹] مهم عبارتند از:
· ارزش: کدام شایستگی ها باعث ایجاد مزیت رقابتی می‌شود؟
· کمیابی: آیا این شایستگی ها را رقبای دیگر در اختیار دارند؟
· قابلیت تقلید: آیا تقلید از شایستگی ها برای سایرین پرهزینه است یا کم هزینه؟
· سازمان: آیا سازمان برای بهره‌برداری از آن منبع و یا شایستگی آمادگی دارد؟
۲. نوسازی کسب و کار
این رویکرد برای کسب و کارهایی مفید است که در دوره بحران با ریسک متوسط مواجه بوده و فروش آنها کمتر شده است ولی نیاز به تغییر مدل کسب و کار ندارند. این نوع کسب و کارها برای باقی ماندن در میدان رقابت و حضور موفق در بازار، باید به بازسازی کسب و کار و رسیدن به مزیت رقابتی پایدار تلاش نمایند. در نوسازی کسب و کار موضوع اصلاح فرآیند های مدیریتی اهمیت زیادی دارد و بر سبک مدیریت صاحبان کسب و کار تمرکز دارد. در واقع بروز شرایط ناخواسته بحران کرونا برای این نوع کسب و کارها بازسازی استراتژیک کسب و کار را ضروری ساخته است. انواع گونه‌های پیشنهادی این استراتژی عبارتند از:
۱.۲. کارآفرینی شرکتی
رفتارکارآفرینانه شرکتی به مفهوم وجود نظامی برای شکل دهی فعالیت های کارآفرینانه و خلاقانه در کسب و کار است که بر عملکرد مالی و غیر مالی کسب و کار تاثیر مثبت دارد. کارآفرینی شرکتی شامل دو بخش گرایش کارآفرینانه و مدیریت کارآفرینانه است. گرایش کارآفرینانه (شامل نوآوری، پیشگامی و ریسک‌پذیری) که کسب و کارها برای شناسایی و راهبری به کار می‌برند. مدیریت کارآفرینانه به تعهد مدیران ارشد، اصلاح ساختار سازمان و منابع انسانی اشاره دارد که هر دو این عوامل بر عملکرد مالی و غیر مالی سازمان موثر هستند.
الف) گرایش کارآفرینانه: فرآیندها، و فعالیتهای تصمیم‌گیری برای ورود به بازارهای جدید با محصولات و خدمات فعلی یا جدید است. این عوامل ویژگی‌های اصلی کارآفرینانه می‌باشند که وجود آنها بیانگر هدف مشخص در زمینه توسعه کارآفرینی می‌باشد. گرایش کارآفرینانه شامل موارد زیر است:
· نوآوری: بیانگر توانایی خلق ایدههایی است که به تولید محصولات، خدمات کمک می‌کند. شرکتهایی که محصولات، خدمات و ایدههایی مبتنی بر نیاز مشتریان ارائه میدهند، موقعیت بهتری نسبت به رقبای خود در بازار پیدا میکنند و مزیت رقابتی بدست میآورند.
· پیشگامی: قابلیتهایی است که به معرفی محصولات، خدمات و فرآیندهای جدید برتر از رقبا در بازار منجر می‌شود.
· ریسک‌پذیری: گرایش کسب و کار به ایجاد ریسک جدید به منظور رشد و سودآوری از طریق تحمل خسارات احتمالی اشاره دارد.
ب) مدیریت کارآفرینانه: این عوامل تقویت کننده کارآفرینی هستند. مدیریت کارآفرینانه شامل تعهد مدیریت ارشد، منابع اسانی و ساختار سازمانی است.
· تعهد مدیران ارشد: کسب و کارها به منظور مقابله با بحران نیازمند مدیران متعهد هستند. مدیران با حمایت از ایدههای نوآور، آماده کردن منابع، فعالیتهای کارآفرینانه درسیستمها و فرآیند های شرکت، کارآفرینی شرکتی را تسهیل می کنند.
· نوسازی ساختار سازمانی: ساختار شامل پیچیدگی و تعدد مراکز و شعب، شرح وظایف، استانداردهای عملکردی پرسنلی است. اصلاحات ساختاری در شرایط بحران می تواند کمک کننده باشد.
· منابع انسانی: منابع انسانی به توسعه نگرش کارآفرینانه غیر قابل تقلید کمک و خلاقیت و ابتکار را در سازمان رواج می دهند. سیستم پاداش و دستمزد، آموزش و استخدام عناصر سیستم منابع انسانی هستند که برای کارآفرینی اهمیت دارند.
۲.۲. بازاریابی و فروش آنلاین
در طول بحران کرونا افراد وقت بیشتری را در خانه می‌گذرانند و کمتر به صورت حضوری خرید میکنند. با ماندن بیشتر افراد در خانه، میزان استفاده از شبکه‌های اجتماعی افزایش یافته است. به بیان دیگر افراد جامعه بعد از گذراندن دوره حل مشکل و مراقبت‌های بهداشتی رفتارهای خرید متفاوتی را نشان میدهند. بنابراین توسعه ابزارهای بازیابی و فروش آنلاین به ویژه برای افزایش فروش کسب و کارهایی که نوسان تقاضا داشته اند ضرورت دارد. گستردگی استفاده از اینترنت و ابزارهای دیجیتال توسط بخش عمده‌ای از افراد جامعه برای کسب و کارها یک ضرورت در پسا کرونا محسوب می‌شود. گره خوردن اجباری زندگی مردم با فضای دیجیتال در دوره بحران کرونا این ضرورت را بیشتر کرده است. بازاریابی آنلاین مجموعه فعالیت‌هایی است که کسب و کارها برای فروش محصولات و خدمات خود در بستر دیجیتال (وب، اینترنت، موبایل یا سایر ابزارهای دیجیتال) مورد استفاده قرار میدهند. به عبارت دیگر بازاریابی دیجیتال، استفاده مناسب کسب و کارها از ابزارهای دیجیتال برای پیشبرد تبلیغ محصولات و خدمات، برندسازی و تحلیل رفتار مشتریان در بستر اینترنت است که موارد مختلفی از جمله راه‌اندازی وب‌سایت، ارتباط با کاربران در شبکه‌های اجتماعی، استفاده از کمپین‌های تبلیغاتی، بازاریابی محتوا، ویدیو مارکتینگ، بازاریابی شبکه‌های اجتماعی و بازاریابی توسط موتورهای جستجو را شامل می‌شود. در فروش آنلاین گروه مشتریان بالقوه‌ای که در بستر اینترنت یافت می‌شوند، بسیار بزرگتر از افرادی هستند که احتمال دارد بتوان بصورت فیزیکی یافت. کسب و کارها با استفاده از بازاریابی دیجیتال به گروه بزرگتری از مخاطبان دست می‌یابند. بازاریابی دیجیتال یکی از ضرورت‌های دوره پساکرونا برای یافتن مشتریان بالقوه است.
۳.۲. ترسیم مجدد چشم‌انداز آینده
چشم‌انداز بیانگر دورنمای آینده کسب و کار جایی است که کسب و کار می خواهد به آن برسد و ارزش‌ها و اهدافی را توصیف می‌کند که کارکنان را هدایت می‌کند. ارزش‌های تعیین شده از سوی مدیران در ترسیم چشم‌انداز سازمان باید متناسب با شرایط جدید باشند تا به کارکنان آگاهی داده و آنها را برای تحقق ماموریت‌های اصلی و جدید آماده‌تر سازد. ترسیم چشم‌انداز، عنصر کلیدی بیشتر چارچوب‌های رهبری به شمار می‌رود. برای جلب حمایت کارکنان در تبعیت از چشم انداز بایستی آنها را در ترسیم و تحقق چشم‌انداز آینده مشارکت داشته باشند در شرایط فعلی کسب و کارهایی که ریسک متوسط داشته و با کاهش فروش مواجه هستند نیازمند بازاندیشی درباره چشم اندازهای خود با مشارکت کارکنان در قالب گروه‌های کانونی و یا اتاق فکر هستند.
۳. نوآوری مدل کسب و کار
این استراتژی برای کسب و کارهایی مفید است که در بحران کرونا فروش آنها کاهش نیافته ولی منطق درآمدزایی آنها آسیب دیده است و نیازمند بازاندیشی در مدل کسب و کار خود هستند. مدل کسب و کار منطق چگونگی خلق، ارائه و کسب ارزش را توصیف می‌کند. مدل کسب و کار نشان می‌دهد که یک کسب و کار چگونه می‌تواند با ارائه ارزش پیشنهادی جذاب به مشتریان به سودآوری نائل شود. اجزا نه گانه مدل کسب و کار عبارتند از:
· بخش‌های مشتری: گروه‌هایی از افراد و یا سازمان‌هایی هستند که شرکت به آنها خدمات ارائه می‌دهد.
· ارزش‌های پیشنهادی: بسته‌ای از محصولات و خدمات که برای یک بخش مشتری ارزش خلق می کنند.
· کانال‌ها: چگونگی ارتباط برقرار کردن و ارائه محصوب به یک بخش مشتری.
· ارتباط با مشتری: نوع حفظ ارتباط با هر بخش مشتری و نحوه جذب و نگهداشت مشتریان.
· منابع کلیدی : مهمترین دارایی‌هایی برای پیشنهاد و ارائه محصول یا خدمت.
· فعالیتهای کلیدی: مهمترین فعالیت‌ها برای تولید کالاها و خدمات.
· مشارکت‌های کلیدی: شبکه تامین کنندگان و شرکا در خارج کسب و کار.
· جریان‌های درآمدی: چگونگی کسب درآمد با قیمتی که مشتریان مایل به پرداخت آن هستند.
· ساختار هزینه: هزینه‌های کسب و کار.
در یک تقسیم‌بندی دیگر می‌توان اجزای نه گانه یک مدل کسب و کار را در سه رکن توسعه جریان درآمدی جدید، توسعه محصولات جدید و توسعه زنجیره تامین خلاصه کرد. بر این اساس انواع گونه های پیشنهادی این استراتژی عبارتند از:
۱.۳. جریان درآمدی جدید
بیانگر درآمدی است که کسب و کارها از مشتریان کسب میکنند. کسب و کارها بایستی در شرایط بحران به این موضوع توجه کنند که مشتریان برای چه محصولات و خدماتی تمایل به پرداخت پول دارند؟ در صورتی که کسب و کارها بتوانند به این سوال پاسخ به درستی دهند، قادر به ایجاد یک یا چند جریان درآمدی برای هر بخش از مشتریان خواهند شد. مدل‌های درآمدی کسب و کارها، شامل روش‌های متنوعی است که هریک و مزایا و معایب خاص خود را دارند، لذا شناسایی و انتخاب مدل درآمدی مناسب تاثیر زیادی بر تکمیل سایر بخش‌های مدل کسب و کار خواهند داشت. در شرایط فعلی یکی از روش های توسعه درآمدی حرکت از مدل‌های B۲B به B۲C و یا برعکس است.
۲.۳. محصول و ارزش پیشنهادی
ارزش پیشنهادی دلیل ترجیح یک شرکت نسبت به سایر شرکت ها توسط مشتریان است. ارزش پیشنهادی مجموعه یا بسته‌ای از مزایا است که بدون تغییر قیمت به مشتریان پیشنهاد می شود. هر ارزش پیشنهادی متشکل از بسته ای منتخب از محصولات یا خدمات است که نیاز های یک بخش خاص از مشتریان را برآورده می نماید. خلق ارزش پیشنهادی نقش کلیدی در ایجاد مزیت رقابتی برای کسب و کارها داشته و یکی از عوامل مهم و تاثیرگذار در افزایش فروش و درآمد کسب و کارها محسوب می‌شود. با ایجاد تنوع در محصولات مشتریان حفظ شوند، به همین جهت، تمرکز بر توسعه محصولات و خدمات جدید بخش عمده‌ای از برنامه‌های رشد کسب و کارها محسوب می‌شود. برخی ایدههایی که می‌توان از آنها برای خلق ارزش و توسعه محصولات و خدمات جدید در دوره بازگشت کمک گرفت عبارتند از:
· عملکرد بهتر و سهولت بیشتر محصولات و خدمات.
· طراحی ویژه محصولات و خدمات.
· کاهش قیمت محصولات و خدمات.
· بسته‌بندی جدید و متناسب با شرایط فعلی.
· سفارشی سازی محصول و خدمات متناسب با نیاز های مشتریان.
· انجام کامل کار از طریق تحویل درب منزل و یا خدمات بعد از فروش.
· قیمت گذاری مشابه و یا کمتر از قیمت رقبا.
· قابلیت دسترسی بیشتر برای مشتریان.
۳.۳. توسعه زنجیره تامین
زنجیره تامین دربرگیرنده تمامی جابجایی‌ها و انبارش مواد اولیه و موجودی است. مدیریت زنجیره تامین یک رویکرد یکپارچه برای برنامه‌ریزی و کنترل مواد و اطلاعات می‌باشد که از تامین‌کنندگان تا مشتریان جریان دارد. در بحران کرونا در زنجیره تامین مواد اولیه ممکن است آسیب‌های زیر وجود داشته باشد:
· برنامه‌ریزی: شبکه عرضه چقدر با مشکلات واردات و سایر مشکلات تجاری مواجه شده است؟
· لجستیک و حمل و نقل: شبکه لجستیک و جریان فیزیکی چه قدر تاب‌آوری و انعطاف دارد؟
· هزینه‌های تامین مواد: کسب وکار تا چه حد در برابر هزینه‌های افزایش یافته زنجیره تامین انعطاف پذیری مالی دارد؟
· پیچیدگی محصول: آیا اجزاء موجود در محصولات قابل جایگزینی هستند؟ اگر اجزاء محصول موجود نباشند، طراحی محصولات چه قدر برای جایگزینی اجزا مشابه انعطاف پذیر است؟ محصول چه قدر در برابر تغییرات استاندارد انعطاف‌پذیری دارد؟
· بلوغ سازمانی: کسب و کار تا چه حد برای شناسایی و کاهش مشکلات زنجیره تامین برنامه ریزی دارد؟
در زمینه بهبود زنجیره تامین در مدل کسب و کار به راهکارهای زیر بایستی توجه گردد:
· محاسبه تعداد مشتریان با استفاده از از بینش بازار و داده‌ها.
· انجام برنامه‌ریزی سناریو.
· محاسبه ریسک تحویل دیرهنگام مواد اولیه.
· یافتن تامین کنندگان مواد اولیه جایگزین.
· یافتن موارد اولیه جایگزین.
· یافتن روش‌های جایگزین حمل و نقل مانند هوایی و ریلی.
· تخمین موجودی انبارها در کل زنجیره تامین.
۴. توسعه کسب و کار جدید
در بحران کرونا برخی کسب و کارها مشتریان خود را از دست داده و منطق درآمدزایی آنها آسیب دیده است. بنابراین توسعه کسب وکارهای جدید برای آنها ضروری است. استراتژی‌های توسعه کسب و کار، زمینه ورود به تولید محصولات و خدمات جدید در نهایت توسعه فروش، افزایش دارایی، افزایش سود و یا ترکیبی از این موارد می‌شود. یک کسب و کار می‌تواند با بهره‌گیری از استراتژی‌های مختلف از جمله تمرکز، تنوع، توسعه بازار، توسعه محصول و اتحاد استراتژیک امکان بقا و سودآوری خود را تضمین کند. انواع گونه‌های پیشنهادی این استراتژی عبارتند از:
۱.۴. استراتژی اقیانوس آبی
بازار کالاها و خدمات از جنبه رقابت در دو گروه یا اقیانوس تشکیل شده است. اقیانوس‌های قرمز که معرف کلیه صنایع موجود است. اقیانوس‌های قرمز فضاهای رقابتی بازار هستند که در آنها کسب و کارها برای گرفتن سهم بازار با یکدیگر مبارزه می کنند و هدف به دست آوردن سهم بازار بیشتر و یا حفظ آن است. ولی اقیانوس آبی معرف صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند و یا در بازار آنها کمتر شناخته شده هستند. در اقیانوس‌های آبی رقابت بی معناست و کسب و کارها به دنبال ایجاد تقاضای جدید هستند. در استراتژی اقیانوس آبی بجای رقابت و مقابله با رقبا بر ایجاد بازارهای جدید تاکید می گردد. در این استراتژی برنامه‌ها و اقدامات بر اساس خلق نیازهای جدید مشتریان تدوین می‌شوند. برای کشف اقیانوس های آبی، تحلیل روندهای پیش رو و پساکرونا در صنعتی که کسب و کار در آن فعالیت دارد اهمیت زیادی دارد. برخی قواعد اقیانوس آبی عبارتند از:
· تمرکز بر گروه‌های مشتری متفاوت از رقبا.
· شناسایی محصولات و خدمات متفاوت در صنعت و تمرکز بر ایجاد تقاضای جدید.
· تمرکز روی تصویر کلان و روندها
· کاهش موانع شناختی، انگیزشی و منابع در کسب و کار.
۲.۴. استراتژی متنوع‌سازی مرتبط و غیرمرتبط
استراتژی دیگر توسعه کسب و کار که بر اساس ارتباط با کسب و کار و صنعت فعلی تعریف می‌گردد عبارتند از استراتژی‌متنوع‌سازی مرتبط و یا غیر مرتبط.
متنوع‌سازی مرتبط: کسب و کارها زمانی استراتژی متنوع‌سازی مرتبط را بکار می‌گیرند که قصد دارند محصولات جدید مرتبط با محصولات فعلی یا قبلی تولید کنند و مشتریان همان گروه قبلی هستند. لذا توسعه کسب و کار جدید با مدل کسب و کار فعلی تا حدی مرتبط است و بازار کاملا جدید نیست. این مشابهت باعث می‌شود تا ریسک‌های ناشی از تنوع کاهش یابد. به همین دلیل توسعه همگون بیشتر در بخش‌های مشابه صنعت و یا در مسیر بالادست یا پایین‌دست زنجیره تامین یک کسب و کار اتفاق می‌افتد. اگر در بحران کرونا یک کسب و کار در صنعتی باشد که بخش‌های دیگر آن سودآور باشند، می‌توانند به آسانی به آن بخش ها ورود پیدا کنند.
متنوع‌سازی غیرمرتبط: شرکت‌ها با بکارگیری استراتژی متنوع‌سازی غیرمرتبط سراغ کسب و کارهایی با ارتباط محدود با مدل کسب و کار فعلی خود می‌روند و محصولات جدیدی را به بازار عرضه میکنند که با محصولات و خدمات فعلی هیچ ارتباطی ندارد. این استراتژی در مقایسه با متنوع‌سازی مرتبط از ریسک‌های بیشتری برخوردار است. ضمن اینکه مدت‌زمان بیشتری را نیز برای سودآوری لازم دارد. برای بکارگیری این استراتژی داشتن منابع مالی و توان مدیریتی و منابع انسانی کارآمد لازم است.
۳.۴. استراتژی امکان‌گرایی کارآفرینانه به جای هدف‌گرایی
استراتژی امکان‌گرا یا اثرسازانه [۱۰] بر خلق اهداف ممکن با استفاده از امکانات موجود تاکید دارد. در این استراتژی مسیر حرکت ا امکانات موجود به برنامه‌ریزی است. مانند آشپزی که با ترکیب مواد خام غذایی در دسترس آشپزخانه، غذایی را تهیه می‌کند (اول امکانات موجود و بعد برنامه‌ریزی). این استراتژی در مقابل استراتژی هدف‌گرا قرار دارد که در آن کسب و کارها با داشتن منابع مالی زیاد به برنامه‌ریزی، طراحی فعالیتهای بازاریابی و تولید و تحلیل رقابتی برای برای انتخاب بازار هدف، برنامه‌ریزی استراتژی‌های کسب وکار از قبل پرداخته و هزینه‌های متعدد انجام میدهند. در روش هدف‌گرایانه کسب و کارها ابتدا برنامه‌ریزی میکنند و بر اساس برنامه، منابع برای تحقق آن بکار می‌گیرند (اول برنامه‌ریزی و بعد تخصیص منابع).
برخی اقدامات در استراتژی امکان‌گرا عبارتند از:
· تمرکز بر منابع، امکانات، مزیت‌ها و دانش موجود.
· اجتناب از ریسک‌های غیرضروری.
· جلوگیری از زیان مالی در صورت خوب پیش نرفتن برنامه‌ها.
· قرارداد با مشتریان، تامین‌کنندگان و شرکت‌ها قبل از تولید نهایی برای کاهش ریسک.
· آزمون مدل‌های مختلف محصول و یا کسب وکار مختلف.
· حرکت از امکانات به هدفگذاری و برنامه‌ریزی.
سایر استراتژی ها
در بخش قبل چهار استراتژی بازگشت و ۱۲ گونه زیر استراتژی معرفی شد. در پایان بر این نکته تاکید می‌گردد که استراتژی‌ها در شرایط بحران محدود به گونه های ذکر شده نیستند. برخی دیگر از استراتژی‌ها عبارتند از:
ادغام رو به جلو، ادغام رو به عقب، ادغام افقی، نفوذ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول، کاهش فعالیت، انحلال، کاهش هزینه، تمایز، فرانچایز، ادغام، اکتساب، رهبری بازار، بین‌المللی‌سازی، شبکه‌سازی، نوآوری و غیره.
در صورتی که پیشنهاداتی برای بهبود محتوا دارید، خواهشمند است نظرات خود را به ایمیل ali_davari@ut.ac.ir ارسال فرمائید.
منابع:
· Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (۲۰۱۳). The St. Gallen business model navigator.
· Hirt, M., Smit, S., Bradley, C., Uhlaner, R., Mysore, M., Atsmon, Y., & Northcote, N. (۲۰۲۰). Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis.
· McKinsey & Company (۲۰۲۰) Adapting customer experience in the time of coronavirus, www.mckinsey.com
· McKinsey & Company (۲۰۲۰) Beyond coronavrus: The path to the next normal
· McKinsey & Company (۲۰۲۰) Coronavirus: A response framework for advanced industries companies, www.mckinsey.com
· McKinsey & Company (۲۰۲۰) Coronavirus: Five strategies for industrial and automotive companies, www.mckinsey.com
· McKinsey & Company (۲۰۲۰) How marketing leaders can both manage the coronavirus crisis and plan for the future, www.mckinsey.com
· McKinsey & Company (۲۰۲۰) Reimagining stores for retail’s next normal, www.mckinsey.com
· McKinsey & Company (۲۰۲۰) Responding to coronavirus: The minimum viable nerve center, www.mckinsey.com
· McKinsey & Company (۲۰۲۰) Supply chain recovery in coronavirus times plan for now and the future, www.mckinsey.com
· McKinsey & Company (۲۰۲۰) The CFO’s role in helping companies navigate the coronavirus crisis, www.mckinsey.com
· www.worldometers.info
· بائی، ساناز؛ کردنائیج، اسدا...؛ دلخواه، جلیل، (۱۳۹۸) چابکی استراتژیک در صنعت بانکداری ایران و تاثیر آن بر کارایی، دو فصلنامه راهبردهای بازرگانی.
· بندریان، رضا، (۱۳۹۵) ارائه مفهوم چابکی استراتژیک در سازمان‌های پژوهش و فناوری، فصلنامه تخصصی پارک‌های علم و فناوری و مراکز رشد.
· جوینده، مریم؛ وخشوری، علی، (۱۳۹۵) استراتژی مالی مناسب برای رسیدن به یک نظام مالی ایمن‌تر در رکود مالی، اولین همایش ملی مدیریت توسعه.
· خورشید، صدیقه؛ همتی، مریم، (۱۳۹۱) مطالعه تطبیقی چابکی استراتژیک در صنایع تولیدی شهر سمنان، فصلنامه فرآیند مدیریت و توسعه.
· داوری، علی (۱۳۹۹) ۳۰ چالش پیش روی کسب‌وکارها در بحران کرونا، دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران، ent.ut.ac.ir.
· داوری، علی، (۱۳۹۹) ۳۰راهکار تاب‌آوری در مدیریت بحران کرونا دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران، ent.ut.ac.ir
· داوری، علی؛ جعفرزاده، مهدی؛ چیت‌ساز، احسان (۱۳۹۹) گزارش پنج استراتژی تاب‌آوری کسب‌وکار در شرایط بحران کرونا، دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران، ent.ut.ac.ir.
· داوری، علی؛ جعفرزاده، مهدی، (۱۳۹۹) گزارش بحران کرونا و اقدامات ابتکاری شرکت‌ها و کسب‌وکارها، دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران، ent.ut.ac.ir.
· داوری، علی؛ شهبازمرادی، سعید، (۱۳۹۳) شناسایی تاثیر گرایش کارآفرینانه و عوامل سازمانی بر عملکرد کسب‌وکار (مورد مطالعه: شرکت‌های فنی تابعه‌ی شرکت ملی نفت ایران)، فصلنامه توسعه کارآفرینی.
· سایت خبرگزاری جمهوری اسلامی(ایرنا) www.irna.ir.
· شبکه الکترونیکی پرداخت کارت یا شاپرک، (۱۳۹۹) گزارش اقتصادی شاپرک، شماره ۵۹، اردیبهشت ۱۳۹۹، www.shaparak.ir.
· میرواحدی، سیدسعید؛ پیرا، داود، (۱۳۹۸) ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻨﻄﻖ ﺗﺼﻤیم‌گیریﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎن در ورود ﺑﻪ ﺑﺎزارهای ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ روﻳﻜﺮد اﻣﻜﺎنﮔﺮاﻳﻲ و هدفﮔﺮاﻳﻲ، فصلنامه مدیریت بازرگانی.
· وارسته، حامد؛ دلخواه، جلیل؛ یزدانی، حمیدرضا، (۱۳۹۸) استراتژی‌های بازاریابی و فروش مناسب در دوران رکود اقتصادی، فصلنامه مدیریت بازرگانی.
پانوشت‌ها:
[۱] Resolve
[۲] Resilience
[۳] Return
[۴] Re-imagination
[۵] Reform
[۶] Schoenberg et al., ۲۰۱۳
[۷] Content Oriented
[۸] Process Oriented
[۹] Value, Rareness, Imitability, Organization or VIRO
[۱۰] Effectual