به گزارش ایرنا، وزارت ﻧﯿﺮو در دوﻟﺖ ﺳﯿﺰدﻫﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ را ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ارﺗﻘﺎی ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺨﺶ آب و ﺑﺮق و اﻃﻤﯿﻨﺎن از تأمین ﻣﻨﺎﺳﺐ آن و رﻓﻊ ناترازی‌های موجود ﺗﺪوﯾﻦ ﻧﻤﻮد و ﺑﺮای ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻬﺘﺮ اﻫﺪاف ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه، ﺷﯿﻮه و روﯾﮑﺮد ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﺗﮑﻤﯿﻞ طرح‌های ﻧﯿﻤﻪ ﺗﻤﺎم ﺑﺮﮔﺰﯾﺪ. در اﯾﻦ وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﺷﯿﻮه ﮐﺎر ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﺑﻮده ﮐﻪ طرح‌ها و پروژه‌ها در شرکت‌های زﯾﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﺎدرﺗﺨﺼﺼﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه و ﺗﻮﺳﻂ شرکت‌های مادرتخصصی راﻫﺒﺮی و ﻧﻈﺎرت می‌شدند و ﻣﻌﻤولاً ﺳﺘﺎد وزارت ﻧﯿﺮو ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﭘﯿﮕﯿﺮی و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ پروژه‌ها می‌پرداخت.
ﺑﺎ آﻏﺎز دوﻟﺖ ﺳﯿﺰدﻫﻢ و باتدبیر وزﯾﺮ ﻧﯿﺮو، ﺳﺘﺎدی ﺑﺎ ﻣﺤﻮرﯾﺖ ﻣﺸﺎور وزﯾﺮ ﺑﺮای ﻧﻈﺎرت راﻫﺒﺮدی طرح‌ها ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺴﺘﻤﺮ ﭘﯿﺸﺒﺮد طرح‌ها ﻣﻮرد ﭘﯿﮕﯿﺮی ﻗﺮار ﮔﯿﺮد. باهدف الگوسازی ﯾﮏ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻮﻓﻖ در ﻧﻈﺎرت و راﻫﺒﺮی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ و اﻃﻼع از ﻧﺘﺎﯾﺞ اﻗﺪاﻣﺎت و رویکردهای وزارت ﻧﯿﺮو ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺒﺮد پروژه‌های ﺻﻨﻌﺖ آب و ﺑﺮق در دوﻟﺖ ﺳﯿﺰدﻫﻢ، ﮔﻔﺘوﮕﻮﯾﯽ ﺑﺎ ﺟﺒﺎرزاده ﻣﺸﺎور وزﯾﺮ ﻧﯿﺮو و ﻣﺴﺌﻮل ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ طرح‌های وﯾﮋه آب و ﺑﺮق اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﮐﻪ در ادامه مشاهده می‌کنید:
علت تاﺧﯿﺮ پروژه‌ها چیست؟
ایرنا: ﺑﺎ آﻏﺎز دوﻟﺖ ﺳﯿﺰدﻫﻢ و ﺑﺎ ﺗﺪﺑﯿﺮ وزﯾﺮ ﻧﯿﺮو، ﺳﺘﺎدی ﺑﺮای ﻧﻈﺎرت راﻫﺒﺮدی پروژه‌ها ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪ ﺗﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ طرح‌های اوﻟﻮﯾﺖ دار ﻣﻮرد ﭘﯿﮕﯿﺮی ﻗﺮار ﮔﯿﺮد، اﯾﻦ اﻣﺮ در ﭘﯽ ﭼﻪ ﺿﺮورﯾﺎﺗﯽ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ ﭼﻪ ﺗﻼش ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﻧﻈﺎرت و ﯾﺎ راﻫﺒﺮی پروژه‌های آب و ﺑﺮق در وزارت ﻧﯿﺮو اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ؟
ﺟﺒﺎرزاده: در ﮔﺬﺷﺘﻪ، در ﺳﺘﺎد وزارت ﻧﯿﺮو ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﭘﯿﮕﯿﺮی و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ پروژه‌ها ﺗﻮﺟﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﻧﻈﺎرت و ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﺳﺘﺎد وزارت ﻧﯿﺮو از زﻣﺎن ﺷﺮوع ﺣﺮﮐﺖ دوﻟﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ خصوصی‌سازی ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﮐﺎﻫﺶ ﯾﺎﻓﺘ و روز ﺑﻪ روز کم‌رنگ‌تر ﺷﺪه اﺳﺖ. اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺑﺎ اﯾﻦ اﺳﺘﺪﻻل ﮐﻪ ﺳﺘﺎد وزارت ﻧﯿﺮو ﺗﻤﺮﮐﺰش ﺑﺮ مسائل ﺣﮑﻤﺮاﻧﯽ ﺑﺎﺷﺪ و ﺷﺮﮐﺖ مادرتخصصی به‌عنوان دﺳﺘﮕﺎه ﻧﻈﺎرت، راﻫﺒﺮی ﺳﺒﺪ پروژه‌ها را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، دﻧﺒﺎل شده اﺳﺖ.
با گذشت زمان، ﺗﺸﺪﯾﺪ اﯾﻦ ﻧﮕﺎه ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ اﺑﺘﮑﺎر ﻋﻤﻞ از دﺳﺖ وزﯾﺮ ﻧﯿﺮو ﺑﻪ ﻧﻮﻋﯽ ﺧﺎرج ﺷﻮد ﯾﺎ ﻧﻘﺶ وی ﺑﻪ ﻧﻮﻋﯽ کم‌رنگ‌تر ﺷﻮد، اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ ﺗﮑﻤﯿﻞ طرح‌های ﻧﯿﻤﻪ ﺗﻤﺎم ﺑﺮای رﻓﻊ ﻧﺎﺗﺮازی و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺎﯾﺪار ﺑﺮ ﮐﺴﯽ ﭘﻮﺷﯿﺪه ﻧﯿﺴﺖ؛ ﭼﺮاﮐﻪ رﻓﻊ ناترازی‌ها در بخش‌های ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﻨﺠﻤﻠﻪ آب و ﺑﺮق، ﺑﯽ ﺷﮏ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ و بهره‌برداری پروژه‌های زﯾﺮ ﺳﺎﺧﺘﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ.
می‌دانیم ﮐﻪ ﺗﺎﺧﯿﺮات پروژه‌ها دﻻﯾﻞ ﻣﺘﻌﺪدی دارد و منشأ اﯾﻦ ﺗﺎﺧﯿﺮات می‌تواند ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻋﻮاﻣﻞ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ، ﻣﺸﺎور، ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر و ﯾﺎ ﺳﺎﯾﺮ ﻋﻮاﻣﻞ مؤثر ﻣﺤﯿﻄﯽ ﻣﺜﻞ متغیرهای ﮐﻼن اﻗﺘﺼﺎدی ﻫﻤﭽﻮن ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت ﻗﯿﻤﺖ ارز و ﺗﻮرم و ﺣﺘﯽ ﺗﺤﺮﯾﻢ ﺑﺎﺷﺪ. درﺳﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ بزرگ‌ترین ﺳﻬﻢ از دﻻﯾﻞ تأخیر، در طرح‌ها و پروژه‌های ﻋﻤﺮاﻧﯽ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﺎرﺳﺎﯾﯽ تأمین ﻣﺎﻟﯽ ﯾﺎ ﺟﺮﯾﺎن ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﻘﺪﯾﻨﮕﯽ اﺳﺖ، اﻣﺎ در ﺑﯿﻦ ﻫﻤﻪ ﻋﻮاﻣﻞ، دﻻﯾﻞ دﯾﮕﺮی ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و اﻟﺒﺘﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﮐﻨﺘﺮل اﺳﺖ.
اﮔﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﮐﻨﺘﺮل و ﺧﺎرج از ﮐﻨﺘﺮل را ﮐﻨﺎر ﺑﮕﺬارﯾﻢ، ﺳﻬﻢ ﺿﻌﻒ دستگاه‌های اﺟﺮاﯾﯽ و ﻧﺎﺗﻮاﻧﯽ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران، ﻗﺎﺑﻞ ﭼﺸﻢ ﭘﻮﺷﯽ ﻧﯿﺴﺖ. ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬار در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺘﻌﺪد، ﭘﯿﭽﯿﺪه و در ﻫﻢ ﺗﻨﯿﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺗﻌﯿﯿﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺪام ﯾﮏ از ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ اﺛﺮﮔﺬاری را دارد، در ﭼﻨﯿﻦ ﻓﻀﺎﯾﯽ ﺑﺴﯿﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ. در ابتدای کار، ﻣﺎ با ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدی ﭘﺮوژه ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ، ﻣﺘﻮﻗﻒ، ﮐﻨﺪ و ﺑﺪون اﺿﻄﺮار ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﻮدﯾﻢ که ﺟﺒﺮان ﻋﻘﺐ ﻣﺎﻧﺪﮔﯽﻫﺎ در ﺑﺮﺧﯽ از اﯾﻦ ﭘﺮوژه‌ها ﺑﺎ اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ ﺳﺎده ﻣﺜﻞ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران، رﻓﻊ ﻣﻌﺎرﺿﯿﻦ، رﻓﻊ ﻣﺸﮑﻼت ﺣﻘﻮﻗﯽ ﻣﯿﺴﺮ ﺑﻮد. ﺑﺮﺧﯽ دﯾﮕﺮ ﻫﻢ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻼش ﺑﺮای تأمین اﻋﺘﺒﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻮد.
ﺧﯿﻠﯽ روﺷﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮑﯽ از ارﮐﺎن اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺒﺮد طرح‌های آب و ﺑﺮق، ﺷﺨﺺ وزﯾﺮ اﺳﺖ. ﻣﻬﻨﺪس ﻣﺤﺮاﺑﯿﺎن وزﯾﺮ ﻧﯿﺮو ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﯿﺎت ﻗﺒﻠﯽ ﮐﻪ داﺷﺘﻨﺪ و آﮔﺎﻫﯽ از اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﮐﻪ در ﭼﻨﯿﻦ ﻓﻀﺎﯾﯽ، ارﮐﺎن دوﻟﺖ ﭼﻪ ﻧﻘﺸﯽ می‌توانند در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ اﯾﻔﺎ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ، ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺣﺬف ﯾﺎ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻮاﻧﻊ ﻗﺎﺑﻞ ﮐﻨﺘﺮل و ﻧﯿﺮو ﺑﺨﺸﯽ ﺑﻪ پروژه‌ها ﺑﻮدﻧﺪ. ﻧﮕﺎه اﯾﺸﺎن اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﺤﻮه و ﻣﯿﺰان ﻣﺪاﺧﻼت ﻧﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه‌ای ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻧﻈﺎرت ﻋﺎﻟﯽ کم‌رنگ و ﺑﯽ ﻓﺎﯾﺪه ﺑﺎﺷﺪ، ﻧﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه‌ای ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ در ﺟﺰﯾﺌﺎت آن ﻏﺮق ﺷﻮﯾﻢ و ﻫﻤﻮاره ﺗﺎﮐﯿﺪ داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﺳﺘﺎد ﻧﺒﺎﯾﺴﺘﯽ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﻈﺎرﺗﯽ و اﺟﺮاﯾﯽ ﺳﻠﺐ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﮐﻨﺪ.
ﺑﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻧﮕﺎه و باهدف ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻧﻈﺎرت و ﭘﯿﮕﯿﺮی ﻣﺪاوم و مؤثر ﺑﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ پروژه‌ها، ﻣﺎﻣﻮرﯾﺖ ﻣﺎ ﺷﮑﻞدﻫﯽ ﯾﮏ ﺳﺘﺎد ﻧﻈﺎرﺗﯽ ﺑﺮای ﺷﺘﺎب‌دﻫﯽ ﺑﻪ پروژه‌هاﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﻨﻈﻮر از ﺷﺘﺎب‌دﻫﯽ ﯾﻌﻨﯽ ﺗﺤﺮک ﺑﺨﺸﯽ و اﻓﺰاﯾﺶ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ ﺑﻪ ﻣﯿﺰاﻧﯽ ﺑﯿﺶ از زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ پروژه‌ها ﺑﺪون ورود و دﺧﺎﻟﺖ ﺳﺘﺎد وزرات ﻧﯿﺮو و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺎم و اﻟﺰاﻣﺎت ﻓﻨﯽ و اﺟﺮاﯾﯽ ﮐﺸﻮر ﭘﯿﺶ ﻣﯽرﻓﺘﻨﺪ.
ﻣﺸﮑﻞ دﯾﮕﺮی ﮐﻪ وﺟﻮد داﺷﺖ، ﮐﯿﻔﯿﺖ اﻃﻼﻋﺎت در دﺳﺘﺮس ﺑﺮای اﻧﺠﺎم وﻇﯿﻔﻪ ﺣﮑﻤﺮاﻧﯽ بود. ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﺗﻨﻮع و ﮔﺴﺘﺮدﮔﯽ پروژه‌ها، ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﮔﺮدآوری، ﺗﺠﻤﯿﻊ و ﺻﺤﺖﺳﻨﺠﯽ اﻃﻼﻋﺎت در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺧﯿﻠﯽ وﻗﺖﮔﯿﺮ ﺑﻮد و ﺟﺮﯾﺎن اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺼﻮرت ﻓﯿﻠﺘﺮ ﺷﺪه و ﺑﺎ تأخیر ﺑﻪ دﺳﺖ وزﯾﺮ می‌رسید؛ به‌صورتی که ﺳﯿﻠﯽ از اﻃﻼﻋﺎت از دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی ﻧﻈﺎرت و اﺟﺮاﯾﯽ و ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪد ﺑﺪون ﭘﺎﻻﯾﺶ و اﻃﻤﯿﻨﺎن از ﺻﺤﺖ و دﻗﺖ آن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺳﺘﺎد وزارت ﻧﯿﺮو ﺟﺮﯾﺎن ﻣﯽﯾﺎﻓﺖ. در ﭼﻨﯿﻦ ﺣﺎﻟﺘﯽ در ﻣﻮرد ﺑﻪ روز ﮐﺮدن اﻃﻼﻋﺎت وﺿﻌﯿﺘﯽ پروژه‌ها، ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﺗﮑﻤﯿﻞ پروژه‌ها و ﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﺮای ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪی، ﻋﻤﻼ ﺳﺘﺎد وزارت ﻧﯿﺮو نمی‌توانست کنش اثربخشی داشته باشد و ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭼﻨﯿﻦ وﺿﻌﯿﺘﯽ، ﻏﻔﻠﺖ از ﺑﺤﺮانﻫﺎی ﭘﯿﺶ رو و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ آن ﺗﺸﺪﯾﺪ ﻧﺎﺗﺮازیﻫﺎست.
پیاده‌سازی ﺷﯿﻮه ﺟﺪﯾﺪ ﻧﻈﺎرت ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻤﺮﮐﺰ و ﺗﺨﺼﺺ ﺑﺎﻻﺗﺮ است
ایرناک ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ و پروژه‌ها ازﺟﻤﻠﻪ وﻇﺎﺋﻒ ذاﺗﯽ ﺷﺮکت‌های ﻣﺎدر و ﻣﻌﺎوﻧﺖﻫﺎی ﺗﺨﺼﺼﯽ در وزارت ﻧﯿﺮو است؛ ﺑﺎ وﺟﻮد واﺣﺪﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن‌های ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه، ﭼﻪ ﺿﺮورﺗﯽ داﺷﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺳﺘﺎد ﺑﺮای اﻣﻮر ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ پروژه‌ها ﺷﮑﻞ ﺑﮕﯿﺮد؟
ﺟﺒﺎرزاده: ﺑﻪ ﻧﻈﺮم در ﮐﻨﺎر دﻻﯾﻞ ﻣﺘﺪاول ﺑﺮوز ﻧﺎﺗﺮازیﻫﺎ، ﻋﻠﺖ اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺤﺮاﻧﯽ ﺷﺪن تأمین ﺑﺮق و ﺗﻨﺶﻫﺎی آﺑﯽ ﻏﻔﻠﺖ اﺳﺖ. ﻗﻄﻌﯽ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﻧﺸﺪه آب و ﺑﺮق، ﻗﻄﻌﺎً ﭘﯽآﻣﺪ ﻋﺪم اﻃﻼع دﻗﯿﻖ و ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ از وﺿﻌﯿﺖ ﭘﯿﺶ رو و ﻏﻔﻠﺖ از اﺟﺮای ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ طرح‌های ﺗﻮﺳﻌﻪای اﺳﺖ. ﺣﻀﻮر کم‌رنگ در ﻧﻈﺎرت و راﻫﺒﺮی پروژه‌ها و ﻋﻼوه ﺑﺮ آن ﺷﯿﻮه ﺳﻨﺘﯽ ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ پروژه‌ها، در ﺑﺮوز ﭼﻨﯿﻦ ﻏﻔﻠﺘﯽ ﺑﯽ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻧﺒﻮده اﺳﺖ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ورود ﭘﺮرﻧﮓﺗﺮ و حساس‌تر ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع پروژه‌ها ﯾﮏ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﯿﺴﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﺳﺒﺐ اﻧﺘﻈﺎر ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ، اﻣﺮی اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ.
اﻣﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻌﺪ، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺗﺼﻮﯾﺮی ﺟﺎﻣﻊ، ﻟﺤﻈﻪای و ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ از وﺿﻌﯿﺖ ﺗﻤﺎﻣﯽ پروژه‌ها اﻋﻢ از آب، فاضلاب و ﺑﺮق است. ﻧﻈﺎرت راﻫﺒﺮدی ﺳﺘﺎد ﮐﻮﭼﮑﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﭘﺮ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﺷﮑﺎف ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪ. وﻇﯿﻔﻪ اﯾﻦ ﺳﺘﺎد، دﯾﺪهﺑﺎﻧﯽ و ﺗﺤﻠﯿﻞ روﻧﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎ اﺳﺖ.
اﯾﻦ ﺳﺘﺎد ﺑﺮ پروژه‌های ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﮐﻪ ﻫﻤﺰﻣﺎن در ﺷﺮکت‌های زﯾﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ وزارت ﻧﯿﺮو اﻧﺠﺎم و ﯾﺎ دﻧﺒﺎل می‌شوند، ﻧﻈﺎرت می‌کند ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮد ﮐﻪ آﻧﻬﺎ اﻫﺪاف و اﻧﺘﻈﺎرات وزارﺗﺨﺎﻧﻪ را ﺑﺮآورده ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد. روﯾﮑﺮد و ﺷﯿﻮه دﯾﺪهﺑﺎﻧﯽ ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﻓﺴﻠﻔﻪای ﺗﺎزه و ﺑﺎ اﻟﮕﻮﺑﺮداری از روشﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ، در ﻗﺎﻟﺐ ﭼﺎرﭼﻮﺑﯽ ﻣﻨﻌﻄﻒ ﺑﺮای راﻫﺒﺮی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪﺗﺮ پروژه‌ها ﺑﻨﺎ ﺷﺪ.
وﺟﻮد ﻧﻬﺎدﻫﺎی ﻧﻈﺎرﺗﯽ ﻣﺘﻌﺪد ﺑﻪ ﺧﻮدی ﺧﻮد ﻣﺸﮑﻞﺳﺎز ﻧﯿﺴﺖ، ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ در ﻣﻮرد ﺳﻄﻮح ﻧﻈﺎرت و ﻧﺤﻮه ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﺎر ﺑﯿﻦ ﻧﻬﺎدﻫﺎی ﻧﻈﺎرﺗﯽ اﺳﺖ. ﺗﻤﺮﮐﺰ و ﻧﻈﺎرت ﻣﺎ در ﺳﺘﺎد وزارت ﻧﯿﺮو، ﻧﯿﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﮐﻤﯽ و ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻨﻈﯿﻢ و ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه ﺑﺎ ﻣﻌﺎوﻧﺖﻫﺎی ﺗﺨﺼﺼﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺒﺮد طرح‌ها ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ دارﻧﺪ. در اﯾﻦ ﺧﺼﻮص، ﻧﻘﺶ ﻣﺎ ﯾﮏ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎز ﺑﺮای ﺗﻤﺎﻣﯽ ﺑﺎزﯾﮕﺮان و ﻣﺴﺌﻮﻻن ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ.
ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﺷﺎره ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻃﺮاﺣﯽ و پیاده‌سازی ﺷﯿﻮه ﺟﺪﯾﺪ ﻧﻈﺎرت ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻤﺮﮐﺰ و ﺗﺨﺼﺺ ﺑﺎﻻﺗﺮی ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﯾﮏ ﺳﺘﺎد ﺗﺨﺼﺼﯽ ﺑﺮای ﻧﻈﺎرت ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ و ﺟﺎﻣﻊ را ﺗﻮﺟﯿﻪ ﭘﺬﯾﺮ و ﺿﺮوی ﻣﯽﻧﻤﻮد. در اﻟﮕﻮی ﺟﺪﯾﺪ راﻫﺒﺮی، ﯾﮑﯽ از ﻣﺮاﻗﺒﺖﻫﺎی ﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻧﻘﺶ شرکت‌های مادرتخصصی ﻣﺨﺪوش ﻧﺸﻮد. در واﻗﻊ ﻣﺎ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﻮازی ﮐﺎری ﯾﺎ ﺣﺬف ﻧﻘﺶ آﻧﻬﺎ ﻧﺒﻮدﯾﻢ، ﺑﻠﮑﻪ در اﯾﻦ اﻟﮕﻮ، ﻧﻘﺶ ﻫﺪاﯾﺖ و ﻧﻈﺎرﺗﯽ آﻧﻬﺎ ﺗﻘﻮﯾﺖ و ﺑﯿﺸﺘﺮ مؤثر واﻗﻊ می‌شود.
ﺑﺮای ﻣﺜﺎل، در ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ آب اﯾﺮان اﻓﺮاد ﺑﯿﺸﺘﺮی در اﻣﺮ ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ طرح‌ها دﺧﯿﻞ ﺷﺪﻧﺪ. حوضه‌های آﺑﺮﯾﺰ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺮای ﺑﻪ ﺛﻤﺮ رﺳﺎﻧﺪن طرح‌ها ﺣﺴﺎسﺗﺮ و دﻗﯿﻖﺗﺮ ﺷﺪﻧﺪ. ﻫﻤﯿﻨﻄﻮر در ﺑﺨﺶ ﺑﺮق ﻧﯿﺰ شرکت‌های ﺗﻮاﻧﯿﺮ، ﺑﺮق ﺣﺮارﺗﯽ، ﺳﺎﺗﺒﺎ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺒﮑﻪ ﺑﺮق، ﻫﻤﮕﯽ ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺒﺮد پروژه‌ها ﺑﺴﯿﺞ ﺷﺪﻧﺪ و روشﻫﺎ، اﺑﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ پروژه‌ها و دﻓﺎﺗﺮ ﻣﺴﺌﻮل و ﻣﺮﺗﺒﻂ، ﻫﺮ ﮐﺪام ﺑﻪ ﻃﺮﯾﻘﯽ و ﺑﻪ اﻧﺪازه‌ای ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺷﺪﻧﺪ.
ایرنا: اساساً وزارت ﻧﯿﺮو در دوﻟﺖ ﺳﯿﺰدﻫﻢ ﭼﮕﻮﻧﻪ پروژه‌های ﺧﻮد را راﻫﺒﺮی ﮐﺮد؟ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻤﺎ از ﺷﯿﻮه ﺟﺪﯾﺪ ﻧﻈﺎرت راﻫﺒﺮدی طرح‌ها ﭼﯿﺴﺖ؟
ﺟﺒﺎرزاده: ﻣﻨﻈﻮر از روش ﺟﺪﯾﺪ، در درﺟﻪ اول ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻧﻈﺎرت و در دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺑﺘﮑﺎر ﻋﻤﻞ اﺳﺖ. در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮم ﺳﺎزی و ﺟﺎری ﺳﺎزی ﭼﺎرﭼﻮب راﻫﺒﺮی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﭘﺮوژهﻫﺎ اﺳﺖ. ﺧﺐ، ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﮐﺎر و ﻓﻀﺎی ﻣﺴﺌﻠﻪ، ﻣﺎ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ﺟﺪﯾﺪ ﯾﺎ ﯾﮏ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺗﺎزه و اﻣﺮوزی ﺑﻮدﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺠﺎی دﺳﺘﻪای از ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺧﺸﮏ و ﺑﯽ روح، ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ ﺗﺴﻬﯿﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺷﻔﺎف در ﺑﯿﻦ ارﮐﺎن طرح‌ها ﺷﻮد، از ﻃﻮﻻﻧﯽ ﺷﺪن زﻣﺎن اﺟﺮای پروژه‌ها ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی ﮐﻨﺪ، ﺑﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ، ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ واﮐﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ، ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ پروژه‌ها ﺷﺘﺎب ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺪﻫﺪ و ﮐﯿﻔﯿﺖ اﻃﻼﻋﺎت و ﻗﺪرت ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﻣﺎ را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﺪ. ﺧﻼﺻﻪ اﯾﻨﮑﻪ اﯾﻦ ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﯽﺑﺎﯾﺴﺖ ﺑﻪ ﻣﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻮﺷﯿﺎرﺗﺮ ﺑﺎﺷﯿﻢ و ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪﺗﺮ دﯾﺪه ﺑﺎﻧﯽ ﮐﻨﯿﻢ.
ﺑﮑﺎرﮔﯿﺮی روش ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ در ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ پروژه‌ها/ ﺷﺘﺎب‌دﻫﯽ ﺑﻪ پروژه‌ها
ایرنا: اﺟﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻈﺎرت راﻫﺒﺮدی ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﯿﺰان و از ﭼﻪ ﻃﺮﯾﻖ ﺑﺮ ﺷﺘﺎب‌دﻫﯽ ﺑﻪ پروژه‌ها اﺛﺮ ﻣﯽﮔﺬارد؟ آﯾﺎ از ﻧﺘﺎﯾﺞ اﺟﺮای اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﺎر، اﻃﻼﻋﺎت ﯾﺎ ﺑﺮآوردی دارﯾﺪ؟
ﺟﺒﺎرزاده: ﻣﺎ ﺑﺎ ﺑﮑﺎرﮔﯿﺮی روش ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ در ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ پروژه‌ها، ﺷﺎﻫﺪ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺜﺒﺘﯽ ﻫﺴﺘﯿﻢ. پیاده‌سازی اﯾﻦ ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮک، ﻃﺮاوت در اﺟﺮا و ﺗﮑﻤﯿﻞ پروژه‌های ﻧﯿﻤﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه و ﺑﻌﻀﺎً اﺟﺮای اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺟﺪﯾﺪ، ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎی ﺷﮕﺮف و ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ را ﻫﻢ ﺑﻪ وﺟﻮد آورده اﺳﺖ.
ﯾﮑﯽ از ﻣﺤﻞﻫﺎی ﺑﻬﺒﻮد، ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﺮای ﺗﮑﻤﯿﻞ طرح‌های ﻧﯿﻤﻪ ﺗﻤﺎم ﺑﻮده اﺳﺖ. در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺮآوردﻫﺎ منظم‌تر و دقیق‌تر اﻧﺠﺎم می‌شود؛ و پروژه‌های اوﻟﻮﯾﺖدار ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، به‌صورتی که ﻃﯽ سال‌های اخیر سهم طرح‌های اوﻟﻮﯾﺖدار از اﻋﺘﺒﺎرات تخصیص یافته بالای ۸۰ درصد بوده است.
اﻣﺎ مهم‌ترین دﺳﺘﺎورد اﺟﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻤﺎن ﺷﺘﺎب‌دﻫﯽ ﺑﻪ پروژه‌ها ﺑﻮده اﺳﺖ. اﺗﻤﺎم ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ پروژه‌های اﺿﻄﺮاری ﺑﺮای ﮐﺎﻫﺶ ناترازی‌ها و ﮐﺎﻫﺶ ﻗﯿﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه پروژه‌ها از جمله اﺛﺮات ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻫﻤﯿﻨﻄﻮر اﻓﺰاﯾﺶ روﻧﻖ اﻗﺘﺼﺎدی در ﺟﻮاﻣﻊ ﻣﺤﻠﯽ ﻫﻢ ﭘﯿﺎﻣﺪ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﻧﺎﺷﯽ از اﺟﺮای ﺑﻪﻣﻮﻗﻊ ﭘﺮوژهﻫﺎ اﺳﺖ.
اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ ﺗﻤﺎﻣﯽ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺷﺘﺎب ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ، ﻧﺎم ﺑﺒﺮﯾﻢ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﻠﻨﺪ و ﺑﺎﻻﯾﯽ ﻣﯽﺷﻮد. در ﺑﺤﺚ اﺣﺪاث ﺳﺪ، ﺳﺪﻫﺎی ﮐﻬﯿﺮ، ﺑﻠﻮﺑﯿﻦ، ﮐﺒﻮﺗﺮ ﻻﻧﻪ، ﺗﺎج اﻣﯿﺮ و ﮔﺮﻣﯽ ﭼﺎی از ﺟﻤﻠﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﻈﺎرت و ﭘﯿﮕﯿﺮیﻫﺎی وﯾﮋه، ﺷﺘﺎب ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﻧﺪ. در ﻣﻮرد پروژه‌های آﺑﺮﺳﺎﻧﯽ ﻫﻢ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎی ﻓﺮواﻧﯽ دارﯾﻢ. آﺑﺮﺳﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﺪان، ﺷﻬﺮﻫﺎی ﻣﺮﮐﺰی و ﺟﻨﻮب ﻏﺮﺑﯽ اﺳﺘﺎن ﺧﻮزﺳﺘﺎن، ﺟﻨﺖ ﺷﻬﺮ و ﺑﺴﯿﺎری از طرح‌های دﯾﮕﺮ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ آﻧﻬﺎ رﮐﻮرد زده اﺳﺖ.
در ﺑﺨﺶ ﻓﺎﺿﻼب ﻫﻢ ﺑﺎ وﺟﻮد اﯾﻨﮑﻪ در اﯾﻦ ﺑﺨﺶ، ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻤﻮﻣﯽ ﮐﻤﺘﺮی ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ و ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﻋﻤﻼ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺑﻮدﻧﺪ، اﻣﺎ ﺑﺎ ﭘﯿﮕﯿﺮی و اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻪﻣﻮﻗﻊ و ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺘﯽ ﻣﺜﺎل زدﻧﯽ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪﻧﺪ. ﺗﺼﻔﯿﻪ ﺧﺎﻧﻪﻫﺎی ﻓﺎﺿﻼب اروﻣﯿﻪ، ﭘﺮﻧﺪ، ﮔﻨﺒﺪ، ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺒﮑﻪ ﻓﺎﺿﻼب اﻫﻮاز و ﺑﺴﯿﺎری دﯾﮕﺮ از اﯾﻦ ﺟﻤﻠﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
در ﺑﺨﺶ ﺑﺮق، در ﯾﮏ ﺑﺎزه زﻣﺎﻧﯽ ۷ ﻣﺎﻫﻪ ﻣﻨﺘﻬﯽ ﺑﻪ اردﯾﺒﻬﺸﺖ ﻣﺎه ۱۴۰۳، ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ پروژه‌های ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اوج ﺑﺎر ۱۴۰۳، ۲۷درصد ﺑﻮده در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻋﺪد در ﺧﺼﻮص ﺳﺎﯾﺮ پروژه‌ها ﺣﺪود ۹ درصد ﺑﻮده اﺳﺖ؛ ﯾﻌﻨﯽ پروژه‌های ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺒﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اوج ﺑﺎر، ۳ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺳﺎﯾﺮ پروژه‌ها پیشرفت داﺷﺘﻪ است. در ﺧﺼﻮص ﻧﯿﺮوﮔﺎهﻫﺎ، در طی ۳ سال، بیش از دوره ۴ ساله قبل که تقریباً معادل ۸۵۰۰ مگاوات بوده است، پروژه‌های نیروگاهی افتتاح شد.
این مقدار ﺑﺮای ﺧﻄﻮط و ﭘﺴﺖﻫﺎی اﻧﺘﻘﺎل در همین بازه زمانی، ﺣﺪود ۲ ﺑﺮاﺑﺮ بوده است. ﻧﺸﺎن دﯾﮕﺮی ﮐﻪ در خصوص اثربخشی این رویکرد ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﻢ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ بخشی از ظرفیت نیروگاهی ایجاد شده بواسطه راه‌اندازی نیروگاه بوده است و در ﻃﯽ ۳ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺣﺪود ۹۰۰۰ ﻣﮕﺎوات ﻧﯿﺮوﮔﺎه ﺟﺪﯾﺪ ﺳﻨﮑﺮون ﺷﺪ و ﺑﺨﺶ زﯾﺎدی ﻫﻢ ﻗﺮار اﺳﺖ در ﺳﺎل ﺟﺎری ﺑﻪ ﺑﻬﺮهﺑﺮداری ﺑﺮﺳﻨﺪ.
ﻣﺘﻮﺳﻂ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ پروژه‌های اوﻟﻮﯾﺖدار ﺑﺨﺶ آب در ﺳﺎل ۱۴۰۰ حدود ۴۳ درﺻﺪ ﺑﻮد
اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺎم ﺑﺒﺮﯾﻢ، واﺣﺪ۱ ﮔﺎز ﻧﯿﺮوﮔﺎه ﻓﻮﻻد ﻣﺒﺎرﮐﻪ اﺻﻔﻬﺎن ﯾﮑﯽ از آﻧﻬﺎﺳﺖ. اﯾﻦ ﻧﯿﺮوﮔﺎه ﻇﺮف ﻣﺪت زﻣﺎن ۶ ﻣﺎﻫﻪ ﻣﻨﺘﻬﯽ ﺑﻪ ﻣﻬﺮ ۱۴۰۲ ﺣﺪود ۸۴ درصد ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ داﺷﺖ، ﯾﻌﻨﯽ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ۱۴ درﺻﺪ، در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﻌﻤﻮل و اﺳﺘﺎﻧﺪارد در دﻧﯿﺎ ﺣﺪود ۵درصد ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﺎﻫﯿﺎﻧﻪ اﺳﺖ. اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع در ﺧﺼﻮص واﺣﺪ ۴ ﮔﺎز ﻧﯿﺮوﮔﺎه ﺷﻬﯿﺪ ﺑﺎﮐﺮی ﺳﻤﻨﺎن و ﯾﺎ واﺣﺪ ۱ ﮔﺎز ﻧﯿﺮوﮔﺎه اﻟﻤﻬﺪی ﻫﺮﻣﺰﮔﺎن ﻧﯿﺰ دﯾﺪه ﻣﯽﺷﻮد؛ و ﯾﺎ در ﺧﺼﻮص ﭘﺴﺖ ۴۰۰ ﮐﯿﻠﻮوﻟﺖ ﺳﻌﺎدت آﺑﺎد ﺗﻬﺮان ﺑﺎ ﻇﺮﻓﯿﺖ ۵۰۰ ﻣﮕﺎوﻟﺖ آﻣﭙﺮ ﻧﯿﺰ ﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ در ۶ ﻣﺎﻫﻪ ﻣﻨﺘﻬﯽ ﺑﻪ ﺧﺮداد ۱۴۰۳ ﭼﯿﺰی ﺣﺪود ۸۵ درصد ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﯽ ﻧﻈﯿﺮ اﺳﺖ. در ﺧﺼﻮص ﭘﺴﺖ ۴۰۰ ﮐﻮﺛﺮ، ﯾﺎ ﭘﺴﺖ ۴۰۰ ﮐﻤﺎل آﺑﺎد ﺗﻬﺮان و ﯾﺎ ﭘﺴﺖ ۴۰۰ زﮐﺮﯾﺎی اﺳﺘﺎن ﺧﺮاﺳﺎن رﺿﻮی و ﯾﺎ ﺧﻂ ۲۳۰ و ۶۳ ﮐﯿﻠﻮوﻟﺖ ﮔﺮﮔﺎن ﮐﺮدﮐﻮی ﻧﯿﺰ ﭼﻨﯿﻦ وﺿﻌﯿﺘﯽ را ﺷﺎﻫﺪ ﻫﺴﺘﯿﻢ. از اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﻣﻮارد ﻣﯽﺗﻮان ﻣﺜﺎلﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی را ﻧﺎم ﺑﺮد.
ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر پروژه‌های اوﻟﻮﯾﺖدار ﺑﺨﺶ آب در ﺳﺎل ۱۴۰۰ ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ۴۳ درﺻﺪ ﺑﻮد که این عدد در ﺳﺎل ۱۴۰۱ ﺑﻪ ۵۶ درﺻﺪ و در ﭘﺎﯾﺎن ﺳﺎل ۱۴۰۲ ﺑﻪ ﻋﺪد ۶۲ درﺻﺪ رﺳﯿﺪ. اﯾﻦ ﺑﯿﺎﻧﮕﺮ روﻧﺪ رو ﺑﻪ رﺷﺪ و اﻓﺰاﯾﺶ ﮐﺎراﯾﯽ در ﭘﺮوژهﻫﺎ اﺳﺖ. البته ﻗﻄﻌﺎً ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪدی در رﺷﺪ اﯾﻦ ﺷﺎﺧﺺ مؤثر ﺑﻮده اﻧﺪ، اﻣﺎ در اﯾﻦ ﺑﯿﻦ ﯾﮑﯽ از ﻋﻮاﻣﻞ ﮐﻠﯿﺪی، ﺷﯿﻮه راﻫﺒﺮی و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺖ.
ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﺷﺎره ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺑه ﻄﻮر ﻣﻌﻤﻮل، ﺟﻬﺖ ﺷﺘﺎب ﺑﺨﺸﯽ ﺑﻪ پروژه‌ها ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ رﺷﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﺎﻟﯽ طرح‌ها ﺑﯿﺶ از ﻧﺮخ ﺗﻮرم ﮐﺸﻮر ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﻣﺎ ﺷﺎﻫﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﺷﺘﺎب ﺣﺮﮐﺖ پروژه‌ها ﺑﺎﺷﯿﻢ. اﻣﺎ ﻣﺎ بعضاً ﻣﻮاردی دارﯾﻢ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن می‌دهد رﺷﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ ﺑﻪ رﻏﻢ ﮐﺎﻫﺶ اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﺤﻘﻖ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﺑﺮای ﻣﺜﺎل در ﺳﺎل ۱۴۰۲ رﺷﺪ اﻋﺘﺒﺎرات و تأمین ﻣﺎﻟﯽ در ﺑﺨﺶ آب کم‌تر از ﻧﺮخ ﺗﻮرم ﺑﻮده و ﻟﺬا ﻣﺴﻠﻤﺎً دﻻﯾﻞ ﺑﻬﺒﻮد در روﻧﺪ اﺟﺮای اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از پروژه‌ها ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ از تأمین و ﺗﺨﺼﯿﺺ اﻋﺘﺒﺎرات می‌تواند ﺑﺎﺷﺪ.
در ﻣﻮرد ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارﺷﺎت ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز وزﯾﺮ، در روش ﺳﻨﺘﯽ ﮔﺰارﺷﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﻄﻤﺌﻦ، ﻓﺎﻗﺪ ﻋﻼﻣﺖ دﻫﯽ و وﻗﺖﮔﯿﺮ ﺑﻮد. ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارﺷﺎت ﺗﺠﻤﯿﻌﯽ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺳﻨﺘﯽ ﮔﺎﻫﯽ ﺗﺎ ﭼﻨﺪﯾﻦ روز ﺑﻄﻮل ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﯿﺪ، اﻣﺎ ﭘﺲ از راه‌اﻧﺪازی ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ در ﮐﻤﺘﺮ از یک ﺳﺎﻋﺖ ﮔﺰارﺷﺎﺗﯽ اﺳﺘﺎﻧﺪارد، ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ، ﻋﻼﻣﺖدار و در ﺑﺮشﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺘﺎﻧﯽ، زﻣﺎﻧﯽ، ﺷﺮﮐﺘﯽ، ﻣﺎﻫﯿﺘﯽ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺳﺎده، ﺧﻼﺻﻪ و ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪی ﺷﺪه و ﺑﺎ درﺟﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﺎﻻی ۹۵ درﺻﺪ، ﺗﻮﻟﯿﺪ ودر اﺧﺘﯿﺎر وزﯾﺮ ﻣﺤﺘﺮم ﻗﺮار می‌گیرد.
هوشمندسازی ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻫﺪاﯾﺖ و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ طرح‌ها ﯾﺎ پروژه‌ها
ایرنا: ﻣﻨﻈﻮر از راﻫﺒﺮی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ پروژه‌ها دقیقاً ﭼﯿﺴﺖ؟
ﺟﺒﺎرزاده: ﺑﺮای هوشمندسازی ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن از منظرهای ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺟﻮد دارد. از ﻧﮕﺎه ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ هوشمندسازی ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎ، اﺑﺰارﻫﺎ، ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻓﻨﺎوریﻫﺎی اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﯽ ﭼﻬﺎرم ﺑﺮای ﺧﻮدﮐﺎرﺳﺎزی ﻋﻤﻠﯿﺎت است.
ﺑﺮای ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑﮑﺎرﮔﯿﺮی ﻓﻨﺎوریﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺳﺎز در ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﯿﭽﯿﺪه از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻃﺮاﺣﯽ، ﺗﻮﻟﯿﺪ، ﺑﻬﺮهﺑﺮداری ﺗﺎ ﻣﺼﺮف ﺑﺮای اﻧﻮاع ﺣﺎﻣﻞﻫﺎی اﻧﺮژی آب، ﺑﺮق، ﻧﻔﺖ و ﮔﺎز ﮐﻪ در ﺟﺮﯾﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻧﻤﻮﻧﻪای از هوشمندسازی ﺑﺎ ﻧﮕﺎه عمدتاً ﻓﻨﯽ است. اﻣﺎ از ﻣﻨﻈﺮ ﻃﺮاحی ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻓﻨﯽ- اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ، هوشمندسازی ﯾﻌﻨﯽ در درﺟﻪ اول ﺗﺴﺮی دادن ﻫﻮش اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن و در درجه ﺑﻌﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ دﻗﯿﻖ، ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ و اﻟﺒﺘﻪ اﻗﺪام ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ داده و ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺟﻤﻌﯽ.
ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ اﯾﻦ ﻧﻮع هوشمندسازی ﺑﺮ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ و ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻋﻘﻼﯾﯽ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺮ ﯾﺎدﮔﯿﺮی از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺗﮑﯿﻪ دارد. ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺳﺎزی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻮﺿﻮع ﭘﯿﭽﯿﺪه ای اﺳﺖ ﮐﻪ غالباً ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺗﻮﻣﺎﺳﯿﻮن و ﯾﺎ ﺧﻮدﮐﺎرﺳﺎزی ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﯾﮑسان در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ می‌شود. ﻣﺎ در اﯾﻨﺠﺎ صرفاً ﺑﻪ دﻧﺒﺎل هوشمندسازی در ﯾﮑﯽ از بخش‌ها بودیم، ﯾﻌﻨﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻫﺪاﯾﺖ و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ طرح‌ها ﯾﺎ پروژه‌ها. ﻓﺮآﯾﻨﺪ هوشمندسازی ﻫﺴﺘﻪ اﺻﻠﯽ ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﺎده اﻣﺎ ﺟﺎﻣﻊ و ﻓﺮاﮔﯿﺮ ﺑﺮای راﻫﺒﺮی پروژه‌ها در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ.
اﺳﺎس اقدامات انجام شده، ﺗﺮﮐﯿﺐ و ﺗﻌﺪﯾﻞ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد و هوشمندسازی اﺳﺖ. اﺟﺰای اﯾﻦ ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه از ﯾﮏ ﻣﺪل ﺗﻌﺎﻟﯽ و ﺷﺎﻣﻞ ﺟﻬﺖ دهنده‌ها، اﺻﻮل ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎ است.
در این چارچوب ساده و منعطف، ﺟﻬﺖ دﻫﻨﺪهﻫﺎی اﺻﻠﯽ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دوﻟﺖ در ﺑﺨﺶ آب و ﺑﺮق و مهم‌ترین اﺻﻮل ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ آن ﺷﺎﻣﻞ رﻫﺒﺮی و ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﺟﺎریﺳﺎزی ﻓﺮآﯾﻨﺪ هوشمندسازی، ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﺎﻟﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺑﺮ پروژه‌های اوﻟﻮﯾﺖ دار، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻧﺪازه، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﻣﺒﺘﯽ ﺑﺮ داده، ارزﯾﺎﺑﯽ و ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ دﻗﯿﻖ و ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﺳﻮﮔﯿﺮی در ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻗﻀﺎوﺗﯽ، اﯾﺠﺎد ﻓﻀﺎی رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮای ﻃﺮاوت و ﺷﺎداﺑﯽ، ﭘﺎﯾﺶ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ پروژه‌ها، و نهایتاً ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ آﯾﻨﺪه می‌باشد.
ﺗﻤﺮﮐﺰ برای پروژه‌های آﺑﺮﺳﺎﻧﯽ ﺑﻪ شهرها و روﺳﺘﺎﻫﺎ/ اجرای ۲۵۰ ﻃﺮح اولویت دار در بخش آب
ایرنا: اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺮای ﻧﻈﺎرت راﻫﺒﺮدی هوشمند ﭼﻪ ﻣﺮاﺣﻠﯽ دارد و ﻫﻢ اﮐﻨﻮن وزارت ﻧﯿﺮو در ﮐﺪام ﻣﺮﺣﻠﻪ پیاده‌سازی ﻗﺮار دارد؟
ﺟﺒﺎرزاده: ﻫﺪف اﺻﻠﯽ ﻣﺎ ﺷﺘﺎب‌دﻫﯽ ﺑﻪ پروژه‌ها است و ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﻘﺶ اﺻﻠﯽ ﻣﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﻣﺮاﻗﺒﺖ ﮐﻨﯿﻢ، اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺳﺒﺪ پروژه‌هایی ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر و اﻫﺪاف ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه ﻣﺤﻘﻖ می‌شود ﯾﺎ ﺧﯿﺮ؟ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر، اولین گام اوﻟﻮﯾﺖﺑﻨﺪی و ﻗﻄﻌﻪ ﺑﻨﺪی طرح‌ها ﺑﻪ ﻓﺎزﻫﺎی ﻗﺎﺑﻞ ﺑﻬﺮهﺑﺮداری ﺑﺮای ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﮐﻤﯽ و اﺛﺮ ﺑﺨﺶ اﺳﺖ.
ﻓﺎز ﻗﺎﺑﻞ ﺑﻬﺮهﺑﺮداری ﯾﮏ ﻫﺪف ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ و ﺗﺤﻮﯾﻞ ﺷﺪﻧﯽ اﺳﺖ. ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺳﺒﺪ طرح‌های اوﻟﻮﯾﺖدار ﺑﺮ ﻋﻬﺪه معاونت‌های ﺗﺨﺼﺼﯽ اﺳﺖ. در ﺑﺨﺶ آب، اﯾﻦ ﺳﺒﺪ ﺑﺎ ﮐﻤﮏ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ از ﺑﯿﻦ ۶۰۳ ﻃﺮح ﻣﻠﯽ دارای ﻣﻮاﻓﻘﺘﻨﺎﻣﻪ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺑﻮدﺟﻪ، ۲۵۰ ﻃﺮح، اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه اﺳﺖ.
ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ در ﺑﺨﺶ آب، ﺣﺪود ۴۱درصد از طرح‌های ﻋﻤﺮاﻧﯽ ﺑه ﺼﻮرت وﯾﮋه رﺻﺪ می‌شود. این مهم ﯾﻌﻨﯽ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﺎﻟﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺑﺮای ﺑﻬﺮه‌وری ﺑﯿﺸﺘﺮ ازﻣﻨﺎﺑﻊ و اﻣﮑﺎﻧﺎت در دﺳﺘﺮس ﮐﻪ ﻧﻘﺶ ﺣﯿﺎﺗﯽ در ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دوﻟﺖ دارد. طرح‌های اوﻟﻮﯾﺖ دار ﺑﻪ ۶۲۰ ﻓﺎز ﻗﺎﺑﻞ ﺑﻬﺮهﺑﺮداری در ﺳﻪ ﮔﺮوه وﯾﮋه، اﺿﻄﺮاری و ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺎرت تقسیم ﺷﺪه‌اﻧﺪ.
ﻗﻄﻌﻪﺑﻨﺪی درﺳﺖ طرح‌ها ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮلﭘﺬﯾﺮی و ﺗﺤﻘﻖ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﻫﺪاف اﺛﺮ ﺑﺨﺶ، ﮐﻠﯿﺪ اﺻﻠﯽ ﮐﺎر اﺳﺖ. از ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺣﺪود ۵۶ درﺻﺪ پروژه‌ها تأمین و ﺗﻮزﯾﻊ آب ﺷﺮب، ۱۴ درﺻﺪ اﺣﺪاث ﺳﺪ، ۱۲ درﺻﺪ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی آﺑﯿﺎری و زﻫﮑﺸﯽ، ۱۵ درﺻﺪ ﺗﺎﺳﯿﺴﺎت ﻓﺎﺿﻼب و ۳ درﺻﺪ آب ﺷﯿﺮﯾﻦ ﮐﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﻮﺟﻪ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ پروژه‌های آﺑﺮﺳﺎﻧﯽ ﺑﻪ شهرها و روﺳﺘﺎﻫﺎ اﺳﺖ.
در ﺑﺨﺶ ﺑﺮق ﻫﻢ ۲۱۰۸ ﭘﺮوژه اوﻟﻮﯾﺖدار در بخش‌های ﺗﻮﻟﯿﺪ و اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻪ ﺻﻮرت روزاﻧﻪ در ﺣﺎل ﻧﻈﺎرت ﻫﺴﺘﻨﺪ. در ﺧﺼﻮص اﯾﻦ پروژه‌ها ﻧﯿﺰ، ﺳﺒﺪی از پروژه‌ها ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اوج ﺑﺎر ﺑﺮق ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻌﺎوﻧﺖ ﺑﺮق و اﻧﺮژی انتخاب و ﺑﺎ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ دﻧﺒﺎل می‌شوند. اﻧﺘﺨﺎب پروژه‌های اﺿﻄﺮاری در ﺑﺨﺶ ﺑﺮق ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﻓﻨﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از ﺣﺒﺲ ﺗﻮان، اﻓﺰاﯾﺶ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ اﻃﻤﯿﻨﺎن و ﻏﯿﺮه ﺑﺼﻮرت ﺳﺎﻟﯿﺎﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﭘﺬﯾﺮد. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اوج ﺑﺎر ﺳﺎل ۱۴۰۳ ﺷﺎﻣﻞ ۱۸۰ اﻗﺪام و ﭘﺮوژه اﺳﺖ.
از ﮔﺎم اول ﮐﻪ ﻋﺒﻮر ﮐﻨﯿﻢ، ﮔﺎم ﺑﻌﺪی اﺻﻼح ﺷﯿﻮه راﻫﺒﺮی و ﻧﻈﺎرت بر اجرای طرح‌ها ﺑﻮده اﺳﺖ. ﺑﺮای اﯾﻨ ﮑﺎر، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺟﺮاﯾﯽ راﻫﺒﺮی پروژه‌های اوﻟﻮﯾﺖدار در ﻗﺎﻟﺐ پیاده‌سازی ﭼﺎرﭼﻮب راﻫﺒﺮی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ پروژه‌ها، از ﺳﻪ ﺣﻠﻘﻪ اﺟﺮاﯾﯽ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪه و ﻫﺮ ﺣﻠﻘﻪ ﺗﮑﺮار ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از اﻗﺪاﻣﺎت و فعالیت‌هایی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻄﻮر ﻣﺪاوم اﺟﺮا می‌شوند. ﺣﻠﻘﻪ اول ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داده اﺳﺖ، ﯾﻌﻨﯽ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ﮐﯿﻔﯿﺖ دادهﻫﺎ ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎده و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺧﺘﻢ می‌شود، ﺣﻠﻘﻪ دوم ارزﯾﺎﺑﯽ و ﺑﺎرﺧﻮرد از روﻧﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژهﻫﺎ و ﺣﻠﻘﻪ ﺳﻮم ﺗﺤﻠﯿﻞ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻗﻀﺎوت ﺧﺒﺮﮔﯽ ﺑﺮای ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﮐﺸﻒ راه‌حلﻫﺎی اﺑﺪاﻋﯽ و ﯾﺎ تعیین اﻗﺪاﻣﺎت راﻫﺒﺮدی است. ﺑﺎ ﻫﺮ ﺑﺎر ﺗﮑﺮار ﻫﺮ ﺣﻠﻘﻪ، ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ ﮐﻪ در آن ﺣﻠﻘﻪ دﻧﺒﺎل می‌شود ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ و ﺑﺎﻟﻎﺗﺮ می‌شود.
ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ اطلاعاتی ﺑﺮای ﺟﻤﻊآوری و ﭘﺎﯾﺶ اﻃﻼﻋﺎت وﺿﻌﯿﺘﯽ پروژه‌ها ﻃﺮاﺣﯽ و پیاده‌سازی ﺷﺪ
در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺣﻠﻘﻪ اول ﺳﻪ ﺑﺎر ﺗﮑﺮار ﺷﺪه، ﺣﻠﻘﻪ دوم دو ﻣﺮﺗﺒﻪ ﺗﮑﺮار ﺷﺪه و ﺣﻠﻘﻪ ﺳﻮم ﺑﺮای ﺑﺎر اول در ﺣﺎل اﺟﺮاﺳﺖ. ﺗﮑﺮار اﻗﺪاﻣﺎت و فعالیت‌های ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﺷﺪه در ﻫﺮ ﺣﻠﻘﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد ﻋﺎدتﻫﺎی ﻣﺜﺒﺖ ﮐﻮﭼﮏ ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺒﺮد ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ پروژه‌ها ﻣﯽﺷﻮد. اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺜﺒﺖ در ﻫﻤﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﯾﮑﺴﺎن ﻧﯿﺴﺖ و ﻫﺮ ﯾﮏ از بخش‌ها ﺑﻪ ﺗﻨﺎﺳﺐ آﻣﺎدﮔﯽ و ﺷﺮاﯾﻄﯽ ﮐﻪ دارﻧﺪ از اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ می‌شوند.
در ﺣﻠﻘﻪ نخست یعنی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داده، ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻃﻤﯿﻨﺎن از ﮐﯿﻔﯿﺖ داده، ﯾﮏ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ اطلاعاتی ﺑﺮای ﺟﻤﻊآوری و ﭘﺎﯾﺶ اﻃﻼﻋﺎت وﺿﻌﯿﺘﯽ پروژه‌ها و ﭘﺮﺗﻔﻮﻟﯿﻮ، ﻃﺮاﺣﯽ و پیاده‌سازی ﺷﺪه اﺳﺖ. اﯾﻦ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ ﯾﮏ اﺑﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎرﮐﺘﯽ و آﻧﻼﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ارﮐﺎن ﭘﺮوژه ﮐﻪ روی ﯾﮏ ﻃﺮح ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ وارد ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﻣﯽﺑﯿﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ ﭼﻪ ﮐﺎری در ﭼﻪ زﻣﺎﻧﯽ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد. اﻓﺮاد ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ پروژه‌ها را ﺛﺒﺖ و اﻋﻼن ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ، اﺑﺰاری ﺳﺎده اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ آن اﻃﻼﻋﺎت وﺿﻌﯿﺘﯽ پروژه‌ها ﺷﺎﻣﻞ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺎرﻫﺎ، ﻣﻨﺎﺑﻊ و اﻋﺘﺒﺎرات در دﺳﺘﺮس ﭘﺮوژه، ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺻﺮف ﺷﺪه در ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺻﻮرت دوره‌ای ﺟﻤﻊآوری و ﺻﺤﺖﺳﻨﺠﯽ می‌شوند.
ﺧﺮوﺟﯽ اﯾﻦ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻧﯿﺎز وزﯾﺮ ﻣﺤﺘﺮم در ﻣﻮرد اﻧﺤﺮاف از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ، روﻧﺪﻫﺎ و ﻣﺸﮑﻼت جاری می‌باشد. پیاده‌سازی اﯾﻦ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ در ﻣﺪت زﻣﺎن ﮐﻮﺗﺎه در ﺣﺪود ۵ ﻣﺎه صورت گرفت که اﻗﺪاﻣﯽ ﮐﻢ ﻧﻈﯿﺮ اﺳﺖ. ﯾﮑﯽ از جنبه‌های ﻓﻮق‌اﻟﻌﺎده اﯾﻦ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ، ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺑﺎﻻی شرکت‌های زﯾﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ در آن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻨﻈﻢ و ﻣﺪاوم می‌باشد.
جلب مشارکت شرکت‌های زیرمجموعه ﯾﮑﯽ از دﺷﻮارﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎ در پیاده‌سازی سامانه اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد. خوشبختانه در اﯾﻦ ﺧﺼﻮص ﺷﺒﮑﻪﺳﺎزی ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﺛﺮی اﻧﺠﺎم ﺷﺪ. ﻣﯽﺗﻮان ﭼﻨﯿﻦ ادﻋﺎ ﻧﻤﻮد ﮐﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ اﯾﻦ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ در ﻫﻤﯿﻦ زﻣﺎن ﻣﺤﺪود، ﺗﻮاﺳﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻊﺗﺮﯾﻦ، کامل‌ترین و ﺑﻪ روزﺗﺮﯾﻦ ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ پروژه‌های ﺻﻨﻌﺖ آب و ﺑﺮق در ﮐﺸﻮر ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮد.
در ﺣﻠﻘﻪ دوم ﯾﻌﻨﯽ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎت ارزﯾﺎﺑﯽ و ﺑﺎرﺧﻮرد، ﻫﺮﻣﺎه ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺤﻘﻖ ﺗﺎرﯾﺦ ﺑﻬﺮهﺑﺮداری از ﭘﺮوژه ﺑﺮ اﺳﺎس روشﻫﺎی ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﻣﺜﻞ ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ ﻣﺘﺤﺮک اﻧﺠﺎم می‌شود. ﻣﺎ در اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﯿﺰان ﺗﺎﺧﯿﺮ پروژه‌ها را ﺑﺮآورد کرده و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﻤﺎم پروژه‌ها اﻧﺪازهﮔﯿﺮی، ﺑﺮرﺳﯽ و ارزﯾﺎﺑﯽ می‌نماییم. ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه، ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﻪ ارﮐﺎن ﭘﺮوژه ارائه می‌گردد؛ ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ روﻧﺪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ و ﻣﯿﺰان اﻧﺤﺮاف از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺠﺮی ﻃﺮح ﺗﺬﮐﺮ ﯾﺎ ﮐﺎرت زرد، ﻫﺸﺪار ﯾﺎ ﮐﺎرت ﻧﺎرﻧﺠﯽ و اﺧﻄﺎر ﯾﺎ ﮐﺎرت ﻗﺮﻣﺰ داده می‌شود.
در اﯾﻦ ﭼﺮﺧﻪ آﻧﺎﻟﯿﺰ اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف در زﻣﺎن ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه اﻧﺠﺎم و پروژه‌ها در ﺳﻪ ﮔﺮوه اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺤﻘﻖ ﮐﻢ، ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﺑﺎﻻدﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﻣﯽﺷﻮد. ﮔﺰارش پروژه‌های ﺑﺤﺮاﻧﯽ ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ آﻧﺎﻟﯿﺰ ﺗﻬﯿﻪ و ﺑﻪ وزﯾﺮ ﻣﺤﺘﺮم اﻃﻼع داده می‌شود. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ در ﺻﻮرت ﻧﯿﺎز از ﺑﺮﺧﯽ از پروژه‌ها ﺑﺎزدﯾﺪ و ﺳﺮﮐﺸﯽ می‌شوند.
تعریف ﺷﺎﺧﺼ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ پروژه‌ها
ﺑﺮای ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ روﻧﺪﻫﺎ، ﻋﻤﻠﮑﺮد پروژه‌ها و شرکت‌ها، ﺳﺎﻣﺎﻧﻪای ﺑﺎ ﻋﻨﻮان داﺷﺒﻮرد طرح‌های اوﻟﻮﯾﺖدار ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﺎﻓﺖ ﮐﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﻨﻨﺪه ﮐﺎرﮐﺮد ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ ردﯾﺎﺑﯽ طرح‌های اوﻟﻮﯾﺖدار اﺳﺖ. اﯾﻦ ﭘﯿﺸﺨﻮان ﻧﻤﺎی ﮐﻠﯽ، ﺳﺎده و ﺷﻔﺎف از ﺗﻤﺎﻣﯽ پروژه‌های وزارت ﻧﯿﺮو اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ. اﯾﻦ ﻣﺰﯾﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽﺷﻮد ﻣﺎ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺠﻤﯿﻊ ﺷﺪه و ﻋﻼﻣﺖدار از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت، ﺿﻌﻒﻫﺎ، ﻣﺸﮑﻼت، ریسک‌ها، ﺑﻮدﺟﻪ و روﻧﺪ اﺟﺮای پروژه‌های وزارت ﻧﯿﺮو را در ﮐﻮﺗﺎهﺗﺮﯾﻦ زﻣﺎن در اﺧﺘﯿﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ.
ﺑﺮﮔﺰاری ﺟﻠﺴﺎت ﭘﺎﯾﺶ از دﯾﮕﺮ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺴﺘﻤﺮی ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر وزﯾﺮ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻫﻔﺘﮕﯽ اﻧﺠﺎم می‌شود. ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ پروژه‌هایی ﺟﺎری، ﻣﯿﺰان ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎدﮔﯽ، ﻋﻠﻞ ﺗﺎﺧﯿﺮ و ﯾﺎ ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﺎزﻧﮕﺮی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در اﯾﻦ ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺮرﺳﯽ و ﻣﻮرد ﭘﺎﯾﺶ ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد. در اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ وزﯾﺮ ﻧﯿﺮو ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮان اﺳﺘﺎﻧﯽ ﺗﺴﻬﯿﻞ می‌شود. اﯾﻦ ارﺗﺒﺎط دو ﺳﻮﯾﻪ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ تا ﺑﺮای پروژه‌های ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ، ﻣﺘﻮﻗﻒ، ﮐﻨﺪ ﯾﺎ ﻧﯿﻤﻪ ﺗﻌﻄﯿﻞ ﭼﺎرهﺟﻮﯾﯽ ﺷﻮد.
ﯾﮑﯽ از روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﺑﺮرﺳﯽ ﭘﺮوژه، اﺧﺘﺼﺎص رنگ‌هایی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﺰان اﻧﺤﺮاف از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ﺑﺮای ﻣﺎ ﻧﺸﺎن می‌دهد. اﯾﻦ رنگ‌ها ﺑﺎ «ﻗﺮﻣﺰ»، «زرد» و «ﺳﺒﺰ» ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه‌اﻧﺪ. ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﺎ می‌توانیم فوریت‌های اﺳﺎﺳﯽ را ﻣﻄﺮح ﮐﺮده و در ﺟﻠﺴﺎت ﭘﺎﯾﺶ، آنﻫﺎ را ﮐﻨﺘﺮل و ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﯿﻢ. اﯾﻦ ﯾﻌﻨﯽ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻧﻘﺎط ﺑﺎ اﻫﻤﯿﺖ و ﻋﺪم درﮔﯿﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ در ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻏﯿﺮ ﺿﺮوری.
ﯾﮑﯽ از اﻗﺪاﻣﺎت اﺳﺎﺳﯽ دﯾﮕﺮ در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺎزﺧﻮرد، ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد شرکت‌ها در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﭘﯿﺸﺒﺮد پروژه‌های اوﻟﻮﯾﺖ دار اﺳﺖ. ﺷﺎﺧﺼﯽ ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ پروژه‌ها ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه و ﺑه ﺼﻮرت دوره‌ای، ﻣﺎﻫﯿﺎﻧﻪ، ﻓﺼﻠﯽ ﯾﺎ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﭘﺮوژه و ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ می‌شود. ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﺷﺎﺧﺺ، شرکت‌ها رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی می‌شوند. ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ در ﻫﺮ دوره ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺧﻮد و ﺑﺎ ﺳﺎﯾﺮ شرکت‌های ﻫﻤﺴﻨﮓ ﺳﻨﺠﯿﺪه می‌شود. ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد رﺗﺒﻪﻫﺎی ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ، واﮐﻨﺶ و ﭘﺎﺳﺦی متناسب داده می‌شود.
دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ
ایرنا: ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﻧﻈﺎم اﯾﺠﺎدﺷﺪه ﭼﻪ زﻣﺎﻧﯽ وارد ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ می‌شود و اﮐﻨﻮن در ﭼﻪ مرحله‌ای ﻗﺮار دارد؟
ﺟﺒﺎرزاده: دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت اﺳﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از ﮐﺎرﻫﺎ از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻔﻬﻮمﺳﺎزی ﺗﺎ ﺟﺎری ﺳﺎزی ﮐﺎﻣﻞ آن ﭼﯿﺰی ﺑﯿﻦ ۵ ﺗﺎ ۱۰ ﺳﺎل در ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ زﻣﺎن می‌برد. ﻣﺎ ﻫﻢ اﮐﻨﻮن در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﯿﺎﻧﯽ ﮐﺎر ﻗﺮاردارﯾﻢ. از آﻧﺠﺎﯾﯿﮑﻪ اﺳﺘﻘﺮار اﯾﻦ ﻧﻈﺎم ﯾﺎ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﮐﺎری ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﺳﺎﺧﺖ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ، ﺳﺎﺧﺘﺎر و نهایتاً ﺗﻐﯿﯿﺮ در رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ است، ﺑﻠﻮغ آن ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﻋﺰم ﺟﺪی، ﻣﺪاوﻣﺖ و ﺣﻤﺎﯾﺖ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ و ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻫﺴﺖ.
اﻣﺮوز ﺷﺎﻫﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﯿﺶ از ۲۸۰ ﻧﻔﺮ از ۶۵ ﺷﺮﮐﺖ در ﺑﺨﺶ آب و ﺑﯿﺶ از ۱۵۰ ﻧﻔﺮ از ۲۰ ﺷﺮﮐﺖ در ﺑﺨﺶ ﺑﺮق در ﭼﺎرﭼﻮب ﻧﻈﺎرت راﻫﺒﺮدی طرح‌های وزارت ﻧﯿﺮو ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪ ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ اﻣﮑﺎن ارﺗﺒﺎط آﺳﺎن ﺑﯿﻦ اﻓﺮاد ﻣﻄﻠﻊ و ﻣﺴﺌﻮل را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽکند.
در ﭼﺮﺧﻪ هوشمندسازی اراﺋﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪه و ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺪلﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﺎﺷﯿﻦ و نهایتاً ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺸﺎرﮐﺘﯽ، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﺑﻠﻮغ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺳﻄﺢ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﻘﻄﻪ باید اطلاعات تاریخی بیشتری در انبار داده ایجاد شده در اختیار داشته باشیم وهمزمان فرایند اجرایی کار نیز بطور کامل پیاده سازی شود، لذا فکر می‌کنم ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﻪ ﯾﮏ زﻣﺎن ۵ ﺳﺎﻟﻪ ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ.
ﻣﺎ ﺑﺮای ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت ﺣﮑﻤﺮاﻧﯽ ﺧﻮب، ﻓﺎرغ از ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﻟﮕﻮی ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﯽ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ اﺑﺰار و ﺷﯿﻮهﻫﺎﯾﯽ ﻧﻮ ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺣﮑﻤﺮاﻧﯽ ﻫﺴﺘﯿﻢ. ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﺑﺮای ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻋﺪم اﻃﻤﯿﻨﺎنﻫﺎ ﻧﯿﺎز ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻗﺪرت ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﺑﺎﻻﺗﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ؛ لذا اﯾﺪه ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺳﺎزی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺮای ﺗﻤﺎﻣﯽ ﺑﺨﺶﻫﺎ در دوﻟﺖ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد می‌شود. ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﺷﺘﺒﺎه در اﺟﺰای ﺑﺎﻻدﺳﺘﯽ می‌تواند اﺛﺮات ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺑﺮ اﺟﺰای ﭘﺎﯾﯿﻦ دﺳﺘﯽ و ﺑﺪﻧﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺟﻬﺖ ﮐﺎﻫﺶ ﺳﻌﯽ و ﺧﻄﺎﻫﺎ و ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از ﺑﺮوز اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺗﮑﺮاری، پیاده‌سازی ﭼﻨﯿﻦ روﯾﮑﺮدی در ﺗﻤﺎﻣﯽ سازمان‌ها شرکت‌های ﺣﺎﮐﻤﯿﺘﯽ ﯾﮏ ﺿﺮورت می‌باشد.
هوشمندسازی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻢ ﻫﺰﯾﻨﻪﺗﺮ از هوشمندسازی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ اﺳﺖ
ایرنا: در ﭘﺎﯾﺎن ﮔﻔﺘﮕﻮ، اﮔﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﺧﺎﺻﯽ دارﯾﺪ ﯾﺎ ﻣﻄﻠﺒﯽ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﻻزم ﻣﯽداﻧﯿﺪ در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﻄﺮح ﺷﻮد، ﺑﻔﺮﻣﺎﯾﯿﺪ.
ﺟﺒﺎرزاده: در ﭘﺎﯾﺎن دو ﺗﻮﺻﯿﻪ دارم. ﻧﻈﺎرت راﻫﺒﺮدی در ﺳﺘﺎد وزارت ﻧﯿﺮو ﺑﺎ سازوکار و ﻧﻈﺎم پیاده‌سازی ﺷﺪه ﮐﻪ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﺷﺪ، اﻣﺮی داﺋﻤﯽ و ﺿﺮوری ﺑﺮای وزارت ﻧﯿﺮو می‌باشد. اﺳﺘﻘﺮار اﯾﻦ ﻧﻈﺎم ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺛﺮات ﻣﺜﺒﺘﯽ را در ﭘﯽ داﺷﺘﻪ باشد، اما در اداﻣﻪ ﺑﺮای ﺑﻠﻮغ آن ﻧﯿﺎز اﺳﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﺮای اﺳﺘﻤﺮار و ﻗﻮام اﯾﻦ ﺳﺎزوﮐﺎر در ﺑﺪﻧﻪ ﺳﺘﺎد وزارت ﻧﯿﺮو اﯾﺠﺎد ﺷﻮد. اﻣﯿﺪوارم آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪاﯾﻢ ﺑﻤﺎﻧﺪ و روز ﺑﻪ روز ﺑﺮ ﮐﯿﻔﯿﺖ آن اﻓﺰوده ﺷﻮد.
ﺗﻮﺻﯿﻪ دوم ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺳﯿﺎﺳﯽ و اﺟﺮاﯾﯽ ﮐﺸﻮر اﺳﺖ ﮐﻪ در ﻫﺮ ﺳﻄﺤﯽ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ دارﻧﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ و ﻋﺪم اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﺎﻻ، ﯾﮕﺎﻧﻪ راه‌حل مؤثر و اﻣﺮوزی ارﺗﻘﺎی ﻫﻮش ﺣﮑﻤﺮاﻧﯽ اﺳﺖ. ضمناً هوشمندسازی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻢ ﻫﺰﯾﻨﻪﺗﺮ از هوشمندسازی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮاﺳﺖ؛ لذا ﺑﺮای ﺷﺮوع ﮐﺎر ﺗﺮدﯾﺪ ﻧﮑﻨﻨﺪ.